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RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
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Management de l'amélioration continue
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8. Six Sigma
8.1 Origines
L'approche Six Sigma est née aux États-Unis en 1986, chez Motorola, sous l'impulsion de Mike Harry à partir des travaux de maîtrise de la qualité de Deming, célèbre pour sa roue. Initialement imaginée pour la maîtrise de la fabrication des pièces en s'appuyant sur des mesures dimensionnelles fiables, la méthode s'est peu à peu généralisée à tout processus physique ou administratif pourvu que l'on puisse y collecter des mesures.
À partir de 1990, cette méthode est adoptée par General Electric à qui on en attribue souvent à tort la paternité. C'est en effet General Electric qui va lui donner ses lettres de noblesse, grâce notamment à son très charismatique et visionnaire PDG, Jack Welch. Six Sigma arrive en Europe à partir des années 2000 et y connaît un certain succès, bien qu'il lui soit souvent reproché d'être trop compliquée à mettre en œuvre du fait des outils statistiques qu'il est indispensable de maîtriser.
HAUT DE PAGE8.2 Concept
Toute organisation peut être abordée comme un ensemble de processus transformant des éléments d'entrée en éléments de sortie. Les éléments de sortie sont destinés à des clients qui peuvent être satisfaits ou non. La satisfaction, que nous appellerons le Y du processus, n'étant pas une grandeur facilement mesurable dans l'absolu, le parti pris de Six Sigma va donc être de traquer toutes les causes potentielles de variabilité, que nous appellerons les Xs du processus. La quête de la méthode va alors consister à établir la relation Y = f (Xs). C'est donc cette dispersion dans le processus qui va être la cause de la non satisfaction du client.
Si cette dispersion répond à une loi normale, on va pouvoir l'exprimer en écart-type, d'où le terme Six Sigma qui correspond à une distribution avec 6 écart-types compris dans l'intervalle de variation toléré de part et d'autre de la moyenne. Cette traque de la variabilité va également avoir un effet bénéfique considérable sur les dépenses, puisque les rebuts et les retouches vont se voir sensiblement réduits.
À partir de cette prise de conscience du client et de l'importance de sa satisfaction, le Six Sigma va se focaliser...
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Six Sigma
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
-
(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
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(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
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(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
-
(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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