Bibliographie & annexes
Présentation
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RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
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Conclusion
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9. Management de l'amélioration continue
Nous venons de le voir, nous disposons de méthodes et d'outils formidablement puissants pour traiter les problèmes et améliorer les performances. Ces outils peuvent cependant se révéler vains, voire contreproductifs, s'ils ne sont pas soutenus par un management approprié.
C'est malheureusement cet aspect qui est le plus souvent défaillant, et on assiste actuellement à un déploiement frénétique et technocratique des outils de l'amélioration continue sans la vision, les valeurs, le management et les objectifs qui doivent impérativement les accompagner.
9.1 Vision
Une démarche d'amélioration continue doit obligatoirement être rattachée à une vision noble et à long terme de l'entreprise. La vision est élaborée par l'équipe dirigeante, et doit exprimer les ambitions à longue échéance de l'entreprise sur différents plans : commercial, technologique, sociétal, salarial, partenarial...
C'est cette vision qui va donner un sens à la démarche, qui va rassurer les salariés sur les objectifs visés, et qui va les motiver pour s'impliquer dans le mouvement. Sans vision clairement exprimée, les actions entreprises perdent leur sens, mais surtout, les salariés s'interrogent sur leur finalité et hésitent donc à s'y engager. Le retour le plus fréquemment constaté en ce qui concerne les démarches déployées sans vision consiste à les assimiler à de vastes mouvements de réduction des effectifs.
HAUT DE PAGE9.2 Valeurs
Les outils du lean, de la TOC ou du 6s permettent effectivement de formidables gains de productivité. La question à laquelle il est donc indispensable de répondre est : qu'allons-nous faire de ces gains de productivité ? Réduire les effectifs ? Conquérir de nouveaux marchés ? Donner encore plus de satisfaction à nos clients ?
Il est bien évident que ce sont ces deux dernières voies qui vont obtenir l'adhésion de tous, et il est donc fondamental que des valeurs de respect des effectifs et d'amour du client soient clairement exprimées dès le démarrage d'une démarche.
Par exemple, Toyota a clairement annoncé que la chasse au gaspillage ne devait en aucun cas être érigée comme un moyen de réduction des effectifs,...
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Management de l'amélioration continue
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
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(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
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(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
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(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
-
(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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