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RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
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Lean Management
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6. Théorie des « contraintes »
6.1 Origines
La Théorie des Contraintes est issue du mode de pensée tout à fait original du Docteur Eliyahu Goldratt (1947-2011). Contrairement à la pensée analytique cartésienne qui embrasse la complexité, Goldratt considère que tout système est extrêmement simple et que, si l'on prend acte des interactions et des interdépendances, il est possible d'identifier quelques leviers d'action pour le comprendre et le contrôler. Goldratt a initialement tenté de diffuser ses idées à travers des logiciels de pilotage et d'ordonnancement d'atelier. Devant un succès en demi-teinte, il décide de publier son premier ouvrage en 1984 : « Le But, un processus de progrès permanent » .
Ce livre clé, ouvrant la voie d'un nouveau genre, le « roman industriel », est aujourd'hui traduit en 35 langues et a été vendu à plus de 5 millions d'exemplaires. À partir de cette vision est née, et s'est construite, une base de connaissances pour le management et le pilotage des organisations.
HAUT DE PAGE6.2 Concept
Le débit de sortie de tout système ou processus, le throughput , est limité par la capacité d'une seule de ses ressources. Cette ressource, appelée contrainte ou goulet ou ressource rare, constitue le levier d'amélioration et de pilotage de l'intégralité du système ou du processus.
Cette limite capacitaire peut être de plusieurs types :
-
physique : il s'agit alors d'un équipement ou d'une compétence dont la capacité nominale est inférieure à la capacité d'absorption du client du système ou du processus ;
-
organisationnelle : il s'agit de règles de gestion, de choix stratégiques issus d'une approche analytique de la situation, qui ont pour effet de limiter le débit nominal du système ou du processus ;
-
externe : on rencontre ce cas de figure lorsque les capacités d'absorption du client du système ou du processus sont inférieures...
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Théorie des « contraintes »
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
-
(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
-
(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
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(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
-
(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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