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RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
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Six Sigma
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7. Lean Management
7.1 Origines
Le Lean Management est issu des travaux de recherche de James Womack et Daniel Jones du MIT (Massachussets Institute of Technology). Le terme « Lean » et les grands principes de l'approche ont été dévoilés au public en 1996 dans leur ouvrage de référence « Système Lean » .
Womack et Jones ont formalisé leur approche à partir du système « juste-à-temps » imaginé et mis au point par les ingénieurs de Toyota, en particulier Taiichi Ohno et Shigeo Shingo, dès les années 1960. L'école de pensée Lean s'est tout d'abord propagée aux États-Unis, et est arrivée en Europe dans le début des années 2000 pour y connaître un réel engouement à partir de 2005.
HAUT DE PAGE7.2 Concept
Toute transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie peut être évaluée par le temps de traversée nécessaire, le lead-time. Ce lead-time est composé de temps à valeur ajoutée (VA) et de temps à non valeur ajoutée (NVA). Le temps à valeur ajoutée est constitué de toutes les opérations qui éloignent les éléments de leur état d'entrée et les rapprochent de leur état de sortie. Le reste du temps, le temps NVA, est considéré comme du gaspillage.
L'expérience montre que, dans la plupart des entreprises manufacturières, le temps VA, depuis l'arrivée des matières jusqu'à la livraison des produits, représente généralement moins de 1 % du lead-time. Cette situation est mise en évidence et expliquée par Womack et Jones à travers 7 principales causes de gaspillage :
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surproduction ;
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attente ;
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transport ;
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stockage ;
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processus ;
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mouvements inutiles ;
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rebuts.
À...
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Lean Management
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
-
(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
-
(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
-
(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
-
(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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