Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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A systemic approach of the industrial company and a modeling of its five processes that create added-value, as well as their three main characteristics i.e. throughput, speed and quality, can lead to the improvement of performances. This article presents a methodology for the continuous improvement of the global performance of industrial companies based on the Theory of Constraints, Lean Management and Six Sigma. Following, the principles of these three approaches are presented. This article particularly focuses on new managerial and administrative paradigms which must accompany their deployment.
Auteur(s)
-
José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
KEYWORDS
overall performance | continuous improvement | systemic approach | theory of constraints | Six Sigma
DOI (Digital Object Identifier)
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Amélioration continue et durable de la performance industrielle globale
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4. Cinq processus de génération de valeur
Pour identifier ce qui limite le débit, la vitesse ou la qualité de notre système entreprise, il convient d'entrer un peu plus dans les détails de celui-ci. Nous pouvons alors considérer ses cinq processus fondamentaux pour la génération de valeur ajoutée (figure 6) :
-
processus vente, qui transforme une demande potentielle du marché en une commande ferme pour l'entreprise ;
-
processus conception, qui transforme un besoin exprimé ou non par le client en une solution technique opérationnelle et industrialisable ;
-
processus achat, qui transforme un besoin interne de matière première ou de consommable en une référence disponible ;
-
processus production, qui transforme les matières premières et consommables en produit fini ;
-
processus logistique, qui transforme une commande en produit fini conditionné et livré.
Ces cinq processus sont, à leur tour, assimilables à des tuyaux avec leurs propres caractéristiques en termes de section, longueur et porosité. Ils ont également leurs propres clients et fournisseurs. Nous sommes bien dans un modèle fractal : c'est-à-dire un modèle dans lequel un élément présente la même géométrie et les mêmes caractéristiques que l'ensemble auquel il appartient.
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Cinq processus de génération de valeur
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
-
(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
-
(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
-
(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
-
(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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