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En anglais
RÉSUMÉ
Cet article propose le détail du diagnostic de la maintenance et s’intéresse plus particulièrement à la mesure de performance qui a pris une dimension nouvelle ces dernières années. Cette dernière est désormais considérée comme une fonction clé à la bonne performance d’une entreprise. Dans un premier temps, l’artice étudie le coût direct ou coût des interventions (synthèse des différents ratios et éléments chiffrés, diverses dépenses et coût de maintenance), puis le coût indirect ou coût des pertes de rendement dues à la maintenance (connaissances des pertes, quantification du coût, etc). Le coût des stocks de rechanges, la gestion et l’activité du service maintenance, la qualité du service rendu ou encore la productivité et la gestion du personnel sont autant d’aspects présentés dans la suite de cet article.
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This article reviews the diagnostic of maintenance and focuses on performance measurement which has become essential over the last few years. It is indeed considered as a key function for the good performance of a company. This article starts with the study of the direct cost or intervention costs (synthesis of the different ratios and figures, expenditures and maintenance costs) and the indirect costs or yield loss costs generated by maintenance (identification of losses, cost quantification, etc.). The cost of spare stocks, the management and activity of maintenance, the quality of service as well as productivity and staff management are then dealt with.
Auteur(s)
-
Daniel DIEBOLT : Ingénieur de l’École centrale de Nantes - Consultant senior expert en Maintenance Industrielle - Directeur de BJConsulting
INTRODUCTION
Ces dernières années, par suite de la mécanisation et de l’automatisation des processus, la part de la maintenance dans le prix de revient a augmenté dans de nombreuses entreprises industrielles.
Aussi, la fonction maintenance a pris une dimension nouvelle. Elle est de moins en moins considérée comme une fonction de frais généraux, mais comme une fonction clé qui contribue pleinement à la bonne performance de l’entreprise.
Pour rester compétitif, il est donc logique d’ausculter régulièrement la fonction maintenance au travers d’un diagnostic en vue d’améliorer, voire de construire une organisation plus efficace.
Quelle que soit l’entreprise concernée avec ses spécificités, l’évaluation ou le diagnostic de la fonction maintenance s’effectue souvent selon un processus comprenant les phases suivantes :
-
1 – mesure de la performance de la maintenance et interprétation : positionnement des résultats par rapport à des éléments ou ratios considérés comme usuels ;
-
2 – analyse du système de maintenance en place et identification des axes de progrès ;
-
3 – synthèse de l’analyse et mise en forme d’un plan d’actions de progrès ;
-
4 – synthèse des enjeux
-
-
gains escomptables, dépenses à prévoir,
-
seuil de rentabilité du plan d’actions de progrès.
-
La première phase du diagnostic a pour but de positionner l’ensemble des résultats économiques, techniques et humains avec références à des modèles (benchmarks) ou repères significatifs.
Elle consiste à recueillir les données chiffrées disponibles en vue :
-
d’établir des ratios pour les comparer à des ratios usuels ;
-
de mettre en évidence les domaines où le décalage de performances paraît le plus important.
Ces éléments doivent permettre ensuite de hiérarchiser le degré de finesse avec lequel il est nécessaire d’analyser le système de maintenance pour identifier les améliorations possibles.
Ce dossier a pour objectif de répondre aux premières questions qui se posent en début d’un diagnostic, à savoir :
-
comment mesurer la performance ?
-
quels indicateurs ou éléments chiffrés doit-on analyser ?
-
comment interpréter les résultats pour identifier les aspects où des progrès sont réalisables ?
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Que faut-il mesurer ?
En anglais
12. Conclusion
L’analyse des indicateurs, ratios et éléments chiffrés présentés dans ce dossier permet de :
-
détecter des écarts pénalisants pour l’entreprise ;
-
juger si la performance globale de la maintenance est acceptable et si une réforme profonde de l’organisation doit être engagée.
Pour pouvoir élaborer un programme d’actions de progrès qui soit pertinent et adapté aux besoins, il est nécessaire par la suite d’analyser plus en profondeur les différents aspects suivants :
-
la structure, la répartition des tâches et les effectifs ;
-
la formation, qualification et motivation du personnel ;
-
les relations entre la Maintenance et les autres fonctions de l’entreprise (Production, Achats, Investissements,…) ;
-
les méthodes et moyens de travail
-
documentation technique et historique,
-
préparation du travail,
-
préventif,
-
procédures d’intervention,
-
dispositifs d’ordonnancement et de contrôle d’activité,
-
magasinage et gestion des stocks de rechanges,
-
processus de fiabilisation,
-
processus d’intégration de la maintenance dès la conception de nouveaux équipements ;
-
-
les moyens de gestion (GMAO ou autres systèmes informatisés) ;
-
les tableaux de bord et indicateurs instaurés pour motiver le personnel à l’amélioration continue de la performance de la maintenance.
Les analyses effectuées sur ces différents aspects doivent :
-
mettre en exergue si l’activité et l’organisation sont orientées vers le progrès et structurées pour générer de meilleures performances ;
-
viser à définir les ajustements à réaliser.
Pour réussir ces analyses, il faut procéder méthodiquement selon un canevas qui peut justifier des développements complémentaires à ce dossier.
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