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En anglais
RÉSUMÉ
Cet article propose le détail du diagnostic de la maintenance et s’intéresse plus particulièrement à la mesure de performance qui a pris une dimension nouvelle ces dernières années. Cette dernière est désormais considérée comme une fonction clé à la bonne performance d’une entreprise. Dans un premier temps, l’artice étudie le coût direct ou coût des interventions (synthèse des différents ratios et éléments chiffrés, diverses dépenses et coût de maintenance), puis le coût indirect ou coût des pertes de rendement dues à la maintenance (connaissances des pertes, quantification du coût, etc). Le coût des stocks de rechanges, la gestion et l’activité du service maintenance, la qualité du service rendu ou encore la productivité et la gestion du personnel sont autant d’aspects présentés dans la suite de cet article.
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This article reviews the diagnostic of maintenance and focuses on performance measurement which has become essential over the last few years. It is indeed considered as a key function for the good performance of a company. This article starts with the study of the direct cost or intervention costs (synthesis of the different ratios and figures, expenditures and maintenance costs) and the indirect costs or yield loss costs generated by maintenance (identification of losses, cost quantification, etc.). The cost of spare stocks, the management and activity of maintenance, the quality of service as well as productivity and staff management are then dealt with.
Auteur(s)
-
Daniel DIEBOLT : Ingénieur de l’École centrale de Nantes - Consultant senior expert en Maintenance Industrielle - Directeur de BJConsulting
INTRODUCTION
Ces dernières années, par suite de la mécanisation et de l’automatisation des processus, la part de la maintenance dans le prix de revient a augmenté dans de nombreuses entreprises industrielles.
Aussi, la fonction maintenance a pris une dimension nouvelle. Elle est de moins en moins considérée comme une fonction de frais généraux, mais comme une fonction clé qui contribue pleinement à la bonne performance de l’entreprise.
Pour rester compétitif, il est donc logique d’ausculter régulièrement la fonction maintenance au travers d’un diagnostic en vue d’améliorer, voire de construire une organisation plus efficace.
Quelle que soit l’entreprise concernée avec ses spécificités, l’évaluation ou le diagnostic de la fonction maintenance s’effectue souvent selon un processus comprenant les phases suivantes :
-
1 – mesure de la performance de la maintenance et interprétation : positionnement des résultats par rapport à des éléments ou ratios considérés comme usuels ;
-
2 – analyse du système de maintenance en place et identification des axes de progrès ;
-
3 – synthèse de l’analyse et mise en forme d’un plan d’actions de progrès ;
-
4 – synthèse des enjeux
-
-
gains escomptables, dépenses à prévoir,
-
seuil de rentabilité du plan d’actions de progrès.
-
La première phase du diagnostic a pour but de positionner l’ensemble des résultats économiques, techniques et humains avec références à des modèles (benchmarks) ou repères significatifs.
Elle consiste à recueillir les données chiffrées disponibles en vue :
-
d’établir des ratios pour les comparer à des ratios usuels ;
-
de mettre en évidence les domaines où le décalage de performances paraît le plus important.
Ces éléments doivent permettre ensuite de hiérarchiser le degré de finesse avec lequel il est nécessaire d’analyser le système de maintenance pour identifier les améliorations possibles.
Ce dossier a pour objectif de répondre aux premières questions qui se posent en début d’un diagnostic, à savoir :
-
comment mesurer la performance ?
-
quels indicateurs ou éléments chiffrés doit-on analyser ?
-
comment interpréter les résultats pour identifier les aspects où des progrès sont réalisables ?
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Participation de la Production à la Maintenance
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9. Gestion du personnel
9.1 Synthèse des différents ratios et éléments chiffrés
Heures supplémentaires : par spécialité et par équipe
Heures d’absentéisme : par spécialité et par équipe
Heures de formation : par spécialité et par équipe
Nombre et gravité des accidents : TF1, TF2, TF3
Tableau de qualification du personnel
9.2 Heures supplémentaires : par spécialité et par équipe
Sauf exception, le nombre d’heures supplémentaires effectuées doit rester raisonnable. Lorsqu’il dépasse l’équivalent d’un agent à temps plein dans une catégorie, l’« auditeur » doit examiner si des recrutements sont à prévoir.
HAUT DE PAGE9.3 Heures d’absentéisme : par spécialité et par équipe
Un taux d’absentéisme élevé (supérieur à 5 %) révèle souvent une démotivation du personnel (sauf exception lorsque le personnel a des handicaps physiques réels plus importants que la normale).
L’« auditeur » doit s’efforcer de recueillir lors de ses interviews (en phase 2 du diagnostic) les causes possibles d’un absentéisme constaté élevé ou en progression sur les mois et années précédentes.
HAUT DE PAGE9.4 Tableau de qualification du personnel
Ce tableau (voir exemple de la figure 7) permet de formaliser et de mesurer en permanence le niveau de qualification du personnel. Il n’est pas toujours réalisé avant le diagnostic. Il est utile de le faire établir avec la participation de la hiérarchie pour identifier les actions de formation technique et fonctionnelle complémentaires à prévoir.
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