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RÉSUMÉ
Cet article propose le détail du diagnostic de la maintenance et s’intéresse plus particulièrement à la mesure de performance qui a pris une dimension nouvelle ces dernières années. Cette dernière est désormais considérée comme une fonction clé à la bonne performance d’une entreprise. Dans un premier temps, l’artice étudie le coût direct ou coût des interventions (synthèse des différents ratios et éléments chiffrés, diverses dépenses et coût de maintenance), puis le coût indirect ou coût des pertes de rendement dues à la maintenance (connaissances des pertes, quantification du coût, etc). Le coût des stocks de rechanges, la gestion et l’activité du service maintenance, la qualité du service rendu ou encore la productivité et la gestion du personnel sont autant d’aspects présentés dans la suite de cet article.
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Lire l’articleAuteur(s)
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Daniel DIEBOLT : Ingénieur de l’École centrale de Nantes - Consultant senior expert en Maintenance Industrielle - Directeur de BJConsulting
INTRODUCTION
Ces dernières années, par suite de la mécanisation et de l’automatisation des processus, la part de la maintenance dans le prix de revient a augmenté dans de nombreuses entreprises industrielles.
Aussi, la fonction maintenance a pris une dimension nouvelle. Elle est de moins en moins considérée comme une fonction de frais généraux, mais comme une fonction clé qui contribue pleinement à la bonne performance de l’entreprise.
Pour rester compétitif, il est donc logique d’ausculter régulièrement la fonction maintenance au travers d’un diagnostic en vue d’améliorer, voire de construire une organisation plus efficace.
Quelle que soit l’entreprise concernée avec ses spécificités, l’évaluation ou le diagnostic de la fonction maintenance s’effectue souvent selon un processus comprenant les phases suivantes :
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1 – mesure de la performance de la maintenance et interprétation : positionnement des résultats par rapport à des éléments ou ratios considérés comme usuels ;
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2 – analyse du système de maintenance en place et identification des axes de progrès ;
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3 – synthèse de l’analyse et mise en forme d’un plan d’actions de progrès ;
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4 – synthèse des enjeux
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gains escomptables, dépenses à prévoir,
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seuil de rentabilité du plan d’actions de progrès.
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La première phase du diagnostic a pour but de positionner l’ensemble des résultats économiques, techniques et humains avec références à des modèles (benchmarks) ou repères significatifs.
Elle consiste à recueillir les données chiffrées disponibles en vue :
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d’établir des ratios pour les comparer à des ratios usuels ;
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de mettre en évidence les domaines où le décalage de performances paraît le plus important.
Ces éléments doivent permettre ensuite de hiérarchiser le degré de finesse avec lequel il est nécessaire d’analyser le système de maintenance pour identifier les améliorations possibles.
Ce dossier a pour objectif de répondre aux premières questions qui se posent en début d’un diagnostic, à savoir :
-
comment mesurer la performance ?
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quels indicateurs ou éléments chiffrés doit-on analyser ?
-
comment interpréter les résultats pour identifier les aspects où des progrès sont réalisables ?
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Gestion du personnel
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8. Productivité du personnel
L’opérationnel est l’agent de maintenance chargé de l’exécution des travaux (intervention), qui peut nécessiter une préparation, effectuée par le préparateur.
8.1 Répartition du temps de présence d’un opérationnel de maintenance
Le schéma reproduit dans le tableau 9 surprend, mais il est souvent proche de la réalité.
Pour identifier les temps perdus, l’« auditeur » peut réaliser des observations instantanées. Pour obtenir une fiabilité incontestable de ces observations instantanées, il faut en réaliser un nombre relativement important.
Quelques éléments quantifiés et ratios peuvent être aussi analysés pour vérifier que la productivité des équipes de maintenance est bonne ou s’est progressivement améliorée les années précédentes (voir indicateurs proposés dans le paragraphe 8.2).
Pour améliorer la productivité des opérationnels, l’« auditeur » doit examiner si il faut :
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mettre en place une préparation des travaux plus efficace ;
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instaurer des dispositifs pour suivre et contrôler l’activité journalière des opérationnels :
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procédures d’OT avec évaluation des temps avant intervention et contrôle des temps passés après intervention,
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tableau planning de distribution du travail visuel dans les ateliers pour contrôler le plein emploi des intervenants ;
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faire analyser plus systématiquement les écarts entre temps passés et temps prévus, identifier les TSVA (Temps Sans Valeur Ajoutée) et déclencher les actions correctives qui s’imposent.
8.2 Synthèse des différents ratios et éléments chiffrés
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