Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Analyser, organiser, mémoriser, et partager les connaissances entre les différents membres d'une entreprise est aujourd'hui un enjeu majeur pour le développement de l'organisation. Que cela concerne les savoirs créés par l'entreprise elle-même ou ceux capitalisés depuis l'extérieur, il est aujourd'hui nécessaire de gérer les connaissances afin de participer à l'innovation des processus et des activités de l'entreprise tout en minimisant les impacts de la fuite des savoirs. Les principes, les outils et les méthodes permettant cela doivent être appliqués et mis en place de la façon la plus adéquate possible.
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Analyzing, organizing, memorizing and sharing knowledge between the various members of a company has currently become a major challenge for the development of organizations. Be this related to the knowledge capitalized within or outside of the company, it is currently necessary to manage such knowledge in order to foster the innovation processes and the activities of the company while reducing the impact of knowledge leakage. The principles, tools and methods in order to achieve this must be implemented in the most appropriate way.
Auteur(s)
-
Patrice LETOURNEAU : Directeur associé (Conseils Atelya, membre du groupe Voirin Consultants)
-
Thomas JACOB : Consultant
INTRODUCTION
L'environnement économique des organisations s'est profondément transformé depuis les années 1990. Une gestion des connaissances efficace est aujourd'hui une condition sine qua non à l'innovation des processus et des activités de l'entreprise, voire même à la survie de l'organisation. Des outils récents permettent de faciliter cette gestion des connaissances, mais aussi de définir de nouveaux usages de collaboration et de partage entre les collaborateurs.
De tels outils doivent être mis en place adéquatement, être basés sur des principes de saine gouvernance, tout en n'occultant pas le rôle du capital humain présent dans l'organisation. Un cercle vertueux doit ainsi émerger entre le hardware, le software et le peopleware, afin de capitaliser sur les connaissances, tacites et codifiées, détenues à la fois par l'organisation mais aussi au travers de ces réseaux formels et informels.
Seule la prise en compte de ces éléments permettra aux organisations de faire face aux nouveaux défis qui s'annoncent, de minimiser les impacts de la fuite des savoirs et de répondre aux besoins d'une nouvelle génération de collaborateurs qui a grandi avec les outils de communication Web.
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Adaptation du management
En anglais
10. « DO » & « DON'T » démarches de gestion de connaissance
10.1 Leviers
Tel que mentionné dans ce dossier, le levier principal de la gestion de connaissance au sein des organisations repose sur le capital humain. Si les plateformes (hardware et software ) peuvent fortement faciliter la gestion de la connaissance, ils ne constituent que des outils au service des collaborateurs. L'implication de ceux-ci dans les projets de gestion de connaissances étant primordiale, il importe de réfléchir avec les communautés qui évoluent dans l'organisation et de leur offrir les outils dont ils ont réellement besoin en fonction des différents stades de leur évolution.
Une réflexion menant à une prise de conscience, à tous les niveaux de la hiérarchie, doit avoir lieu afin de définir des démarches de capitalisation du capital cognitif détenu par l'organisation. Il s'agit d'approfondir l'analyse des besoins par une démarche participative, en intégrant les usagers. Un dialogue doit ainsi s'établir entre les communautés et le management . L'aide d'un consultant externe peut être bénéfique au niveau de la cartographie du bagage cognitif de l'organisation, ainsi que la traduction des besoins des différentes structures en termes de gestion des connaissances.
Finalement, il importe de définir les sources de motivation interne au niveau de la gestion des connaissances. Est-ce que le comportement des acteurs est motivé par les sources externes et la technologie mise en place (ergonomie de l'outil, fonctionnalités, etc.) ou plutôt par les motivations intrinsèques à ces acteurs (relation de pouvoir, résistance au changement, etc.) ?
Les réponses à ces questions doivent aussi être au cœur de la stratégie du SI afin d'assurer une adoption maximale des outils mis en place par les communautés de collaborateurs.
HAUT DE PAGE10.2 Freins
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Un des principaux freins fréquemment rencontré est le manque de vision et de compréhension des enjeux de la gestion des connaissances aux échelons élevés de la hiérarchie. Si l'organisation, au travers de ses dirigeants, n'a...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - OCDE - Société du savoir et gestion des connaissances. - Enseignements et compétences, p. 290 (2000).
-
(2) - GUITTARD (C.) - Forums virtuels : source de création et de diffusion des connaissances et nouvelle organisation productive ? - Faculté des sciences économiques et de gestion. Doctorat en science de gestion, Louis-Pasteur, Strasbourg, p. 427 (2006).
-
(3) - PRAX (J.Y.) - Le manuel du knowledge management. - Dunod, Paris (2003).
-
(4) - COHENDET (P.) et al - La gestion des connaissances : firmes et communautés de savoir. - Economica, Paris, p. 205 (2006).
-
(5) - DAY (G.S.), SHOEMAKER (P.J.H.) - A different game. - Wharthon on managing emerging technologies, New York, p. 1-23 (2001).
-
(6) - PRAHALAD, C.K., HAMEL (G.) - La conquête du futur. - ...
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