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RÉSUMÉ
Ce retour d’expérience présente un exemple de mise en œuvre d’une innovation organisationnelle. Il s’agit d’une modification de la culture de l’entreprise à travers les valeurs comme support à un changement d’ampleur. Le retour d’expérience présente l’approche retenue et la démarche suivie. De plus, il fournit des éléments sur les résultats atteints et un premier bilan du projet.
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Denis MEINGAN : Directeur associé KnowledgeConsult, Saint-Mandé, France
INTRODUCTION
Le nouveau président de la filiale française de ce groupe international devait faire face à deux défis majeurs dans le cadre du déploiement du nouveau plan stratégique du groupe. Il s’agissait de lancer ainsi que commercialiser une nouvelle gamme de produits et développer l’engagement des collaborateurs, en particulier pour supporter cette opération dans un contexte où celui-ci avait été évalué, lors de l’enquête annuelle de climat, comme extrêmement dégradé. Pour réussir à relever ces défis, le président avait décidé de déployer au sein de la société un projet de changement de culture. Il s’agissait en particulier de développer l’aptitude au leadership des directeurs et managers ainsi que d’améliorer le climat de travail entre les collaborateurs. Ce retour d’expérience met en évidence la place centrale qu’ont les valeurs dans la culture d’une organisation et présente une démarche pour les faire évoluer en atteignant les objectifs définis par le management. L’approche présentée ici est celle de Richard Barrett qui est une des plus reconnues et pratiquées au niveau international.
Domaine : innovation – innovation organisationnelle – conduite du changement
Entreprise concernée : confidentiel
Technologies/méthodes impliquées : gestion du changement de culture avec l’approche du Barrett Values Centre
Secteur : industrie de la santé (dispositifs médicaux)
L'expertise technique et scientifique de référence
MOTS-CLÉS
changement de culture organisationnelle valeurs comportement individuel comportement organisationnel
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Objectifs du projet
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2. Problématique
Alors que la filiale française du groupe devait prendre en compte et intégrer les différentes composantes du plan stratégique dans un contexte notablement changé, une enquête sur l’engagement des collaborateurs et l’exercice du leadership avait été commanditée par le groupe pour toutes ses filiales dans le monde. Réalisée à la fin 2012, elle montrait pour la filiale française des résultats extrêmement dégradés sur ces deux sujets. Le président ne comprenait pas bien ces résultats alors qu’il avait engagé notamment des changements dans le pilotage des équipes pour se démarquer du management autoritaire de son prédécesseur. Rappelé à l’ordre par le groupe, il devait faire évoluer la culture de la filiale française pour développer l’engagement des collaborateurs et la pratique du leadership des directeurs et managers afin de réussir la mise en œuvre rapide du plan stratégique et en particulier le lancement ainsi que la commercialisation de la nouvelle gamme de produits.
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - BARRETT (R.) - The values-driven organization : unleashing human potential for performance and profit. - Routledge (2013).
-
(2) - BARRETT (R.) - Building a values-driven organization. - Routledge (2006).
-
(3) - BARRETT (R.) - Liberating the corporate soul. - Routledge (1998).
-
(4) - BARRETT (R.) - It’s all about entropy – Barrett Values Center and Hewitt Associates 2008 Survey. - Barrett Values Center (2010).
-
(5) - DEAL (T.), KENNEDY (A.) - Corporate cultures. - Addison-Wesley Publishing Company (1982).
-
(6) - DEVILLARD (O.), REY (D.) - Culture d’entreprise : un actif stratégique. - Dunod (2008).
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