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RÉSUMÉ
Ce retour d’expérience présente un exemple de mise en œuvre d’une innovation organisationnelle. Il s’agit d’une modification de la culture de l’entreprise à travers les valeurs comme support à un changement d’ampleur. Le retour d’expérience présente l’approche retenue et la démarche suivie. De plus, il fournit des éléments sur les résultats atteints et un premier bilan du projet.
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Denis MEINGAN : Directeur associé KnowledgeConsult, Saint-Mandé, France
INTRODUCTION
Le nouveau président de la filiale française de ce groupe international devait faire face à deux défis majeurs dans le cadre du déploiement du nouveau plan stratégique du groupe. Il s’agissait de lancer ainsi que commercialiser une nouvelle gamme de produits et développer l’engagement des collaborateurs, en particulier pour supporter cette opération dans un contexte où celui-ci avait été évalué, lors de l’enquête annuelle de climat, comme extrêmement dégradé. Pour réussir à relever ces défis, le président avait décidé de déployer au sein de la société un projet de changement de culture. Il s’agissait en particulier de développer l’aptitude au leadership des directeurs et managers ainsi que d’améliorer le climat de travail entre les collaborateurs. Ce retour d’expérience met en évidence la place centrale qu’ont les valeurs dans la culture d’une organisation et présente une démarche pour les faire évoluer en atteignant les objectifs définis par le management. L’approche présentée ici est celle de Richard Barrett qui est une des plus reconnues et pratiquées au niveau international.
Domaine : innovation – innovation organisationnelle – conduite du changement
Entreprise concernée : confidentiel
Technologies/méthodes impliquées : gestion du changement de culture avec l’approche du Barrett Values Centre
Secteur : industrie de la santé (dispositifs médicaux)
L'expertise technique et scientifique de référence
MOTS-CLÉS
changement de culture organisationnelle valeurs comportement individuel comportement organisationnel
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Contexte
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6. Bilan et perspectives
6.1 Points positifs
En premier lieu, il y a que les résultats financiers de la filiale ont été sur ces trois années au niveau voulu, voire mieux que les demandes du groupe, et que le chiffre d’affaires généré par la deuxième gamme de produits a été au-delà de ce qui était attendu, alors que le chiffre d’affaires de la première gamme de produits avait chuté plus fortement que prévu.
Par ailleurs, des synergies ont été mises en œuvre entre les deux activités, des processus communs ont été mis en place et les équipes ont collaboré à des projets communs, notamment dans le domaine du digital. La gestion des talents mise en œuvre a permis des mobilités entre les deux équipes, que ce soit à l’initiative de la direction, pour équilibrer les effectifs, comme à l’initiative de salariés souhaitant renouveler leur expérience professionnelle. Les processus d’évaluation et de reconnaissance ont été mis en cohérence.
L’enquête « cultural values assessment » (CVA) faite à l’automne 2015 montre un niveau d’entropie qui baisse au global de quatre points même si le siège progresse moins. Le fonctionnement en silos et la peur pour l’emploi disparaissent du top 10 des valeurs. De fait, deux valeurs sont en correspondance sur le tryptique « valeurs personnelles-culture actuelle-culture désirée ». L’adaptabilité reste commune, même si aucun plan spécifique n’avait été fait à ce niveau car l’ensemble du programme de transformation avait mis l’accent de fait sur cette valeur. La coopération devient une valeur commune. Par ailleurs, la confiance reste une valeur personnelle et observée et la vision partagée est reconnue comme valeur de la culture actuelle et de la culture désirée. Par contre, il faut noter que la reconnaissance reste en bonne place dans les valeurs désirées, elle n’entre pas dans le top 10 des valeurs de la culture actuelle mais progresse fortement.
L’enquête menée à l’initiative du groupe sur l’engagement des collaborateurs et l’exercice du leadership, réalisée à la fin 2015, a elle-aussi montré des résultats positifs.
Par ailleurs, il faut noter que la démarche déployée a été bien comprise, adoptée et pratiquée par les différentes parties prenantes, qu’il s’agisse du président avec son équipe direction comme des collaborateurs...
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Bilan et perspectives
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BARRETT (R.) - The values-driven organization : unleashing human potential for performance and profit. - Routledge (2013).
-
(2) - BARRETT (R.) - Building a values-driven organization. - Routledge (2006).
-
(3) - BARRETT (R.) - Liberating the corporate soul. - Routledge (1998).
-
(4) - BARRETT (R.) - It’s all about entropy – Barrett Values Center and Hewitt Associates 2008 Survey. - Barrett Values Center (2010).
-
(5) - DEAL (T.), KENNEDY (A.) - Corporate cultures. - Addison-Wesley Publishing Company (1982).
-
(6) - DEVILLARD (O.), REY (D.) - Culture d’entreprise : un actif stratégique. - Dunod (2008).
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