Conclusion
Lean Management - Principes Qualité et Juste à temps

Le Lean management a été initié par Toyota dès les années 1950 avant de s’étendre dans le monde entier et dans de nombreux domaines d’activité à partir des années 1980. En réponse à la crise économique issue des chocs pétroliers de nombreuses entreprises ont commencé à le mettre en œuvre pour améliorer leur performance et assurer leur pérennité.

Il a fallu deux décennies pour que tous ses aspects soient bien compris et au premier chef la nécessité de faire évoluer la base managériale des entreprises afin d’obtenir l’implication de tous les employés dans l’amélioration de la qualité et de l’efficacité en coût et délai. C’est cette exigence du travail d’équipe, réalisé au plus près de l’endroit où se crée la valeur ajoutée du produit ou du service, qui fait la spécificité du Lean management.

Le Lean, aussi appelé Excellence Opérationnelle, vise à la complète satisfaction des besoins du client tout en limitant la consommation de ressources au juste nécessaire. Au-delà de la performance commerciale et financière qu’il confère aux entreprises qui le pratiquent, il est bien adapté à l’impératif de développement durable de notre époque. Pour atteindre ce but, il s’appuie sur deux piliers traités au même niveau : la Qualité du premier coup ou Zéro défaut et le Juste à temps.

La portée des principes que proposent ces piliers, la signification réelle de leurs synonymes Qualité totale ou Flux tendu sont souvent mal connues. L’écart qui peut exister entre la bonne application de ces principes et les pratiques utilisées dans des modes de production plus classiques est très important et, bien entendu, les résultats obtenus sont très différents. La marche à franchir est d’autant plus haute que l’histoire des entreprises véhicule souvent des paradigmes qui vont à l’encontre de ces fondamentaux du Lean, paradigmes qui sont toujours d’actualité dans nombre d’entre elles.

Cet article a pour objet de situer les piliers du Lean dans le système global, de préciser leurs fondamentaux et de présenter les outils essentiels qui permettent d’évaluer le niveau de déploiement ou d’améliorer les résultats.

Après un bref rappel des notions de la base managériale et de l’amélioration continue, nous détaillerons les piliers du Lean et ce qui les distingue, voire les oppose aux systèmes classiques de production.

Nous présenterons alors les principaux outils d’analyse et d’amélioration qui permettent d’abord de faire un diagnostic de la situation, de mesurer l’écart entre la situation constatée et la cible pour atteindre les objectifs Lean, puis d’engager les premières actions de progrès.

La route est longue entre les premiers constats et des résultats visibles. Des exemples réels permettront d’illustrer la démarche elle-même et l’application des outils.

Les démarches sont variées, adaptées à la situation de chaque cas car le Lean management se veut avant tout pragmatique, centré vers le résultat et le client, mais les résultats sont toujours au rendez-vous dès lors que l’entreprise s’attache à garder en point de mire les principes, et ne se limite pas seulement à la stricte utilisation des outils.