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Auteur(s)
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Didier LECLERE : Professeur des universités, agrégé en Sciences de Gestion, diplômé expert-comptable - Institut national des Techniques économiques et comptable, Conservatoire National des Arts et Métiers
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le contrôle de gestion est une discipline faisant partie du domaine des Sciences de Gestion, mais c'est aussi, et surtout, une fonction au sein de l'entreprise indispensable au processus de prise de décision.
Le contrôleur de gestion n'est, ni un opérationnel, ni un dirigeant, ni un décideur. Mais, il est responsable de la mise en place, et du bon fonctionnement, d'un système d'information permettant de faciliter la gestion prévisionnelle et la prise de décision, puis d'aider au pilotage des opérations, et enfin de porter un jugement critique sur les résultats obtenus, dans l'optique d'une amélioration des performances.
Avec le contrôle de gestion, on aborde essentiellement les aspects formalisés du contrôle organisationnel utilisant principalement (mais pas uniquement) des outils comptables et financiers, comme par exemple le contrôle budgétaire ou les tableaux de bord.
La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose l'investissement dans un système d'information, qui n'est concevable que dans les entreprises d'une certaine taille (une petite entreprise artisanale n'a pas de service de contrôle de gestion...), lequel vient renforcer d'autres mécanismes de contrôle, plus informels.
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4. Centres de profit et facturations internes
Le contrôle des performances peut également être organisé par le biais d'une décentralisation des responsabilités au niveau de centres de profit. Ce type d'organisation est souvent réservé aux grandes entreprises, le but étant de recréer les conditions d'une gestion dynamique en jouant sur les motivations entrepreneuriales, et en écartant les risques de dérive bureaucratique.
4.1 Principes
Le responsable d'un centre de profit est très autonome dans sa gestion, mais il est jugé sur ses résultats. La logique veut que ce responsable est intéressé financièrement aux résultats si ceux-ci sont bons. Mais, par contre, il est sur un « siège éjectable » si les résultats ne sont pas au rendez-vous. Il peut être carrément remercié...
Le but est de bénéficier en interne du mécanisme d'allocation optimale des ressources qui, théoriquement, joue comme une main invisible sur les marchés concurrentiels. Le responsable d'un centre de profit est incité à se comporter comme un entrepreneur qui cherche à maximiser son résultat. L'analyse micro-économique classique, d'inspiration néo-libérale, stipule que, si tous les agents économiques cherchent à maximiser leurs profits, il en résultera un optimum global. On transpose cette logique en interne : si tous les responsables de centres de profit cherchent à maximiser leur résultat, ce qui implique notamment d'être économe des charges qu'ils engagent, globalement l'entreprise à toutes les chances de maximiser son résultat global.
Concrètement, en général, cela implique la nécessité d'organiser une facturation interne des prestations entre les centres de profit, ce qui pose le problème des règles de fixation des Prix de cession interne (PCI) à utiliser.
Notons que, dans le cas des groupes, notamment les groupes internationaux, le problème se pose au niveau des facturations inter-groupes entre filiales. On emploie plutôt dans ce cas le terme de « prix de transfert ».
Dans certains cas, le système peut entraîner des effets pervers, ce qui fait qu'il faut utiliser les PCI avec beaucoup de précaution.
4.2 Exemple
Soit une entreprise qui fabrique, et commercialise, un produit P, avec...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BERLAND (N.) - Le contrôle budgétaire. - Éditions La découverte.
-
(2) - BOUQUIN (H.) - Le contrôle de gestion. - Éditions PUF.
-
(3) - BURLAUD (A.), SIMON (C.) - Le contrôle de gestion. - Éditions La découverte.
-
(4) - COSSU (C.) - Écarts. - Éditions Vuibert.
-
(5) - GERVAIS (M.) - Contrôle de gestion. - Éditions Economica.
-
(6) - KAPLAN (R.), NORTON (D.) - Le tableau de bord prospectif. - Les Éditions d'Organisation.
-
(7) - LECLERE (D.) - Gestion budgétaire. - ...
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