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Auteur(s)
-
Didier LECLERE : Professeur des universités, agrégé en Sciences de Gestion, diplômé expert-comptable - Institut national des Techniques économiques et comptable, Conservatoire National des Arts et Métiers
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le contrôle de gestion est une discipline faisant partie du domaine des Sciences de Gestion, mais c'est aussi, et surtout, une fonction au sein de l'entreprise indispensable au processus de prise de décision.
Le contrôleur de gestion n'est, ni un opérationnel, ni un dirigeant, ni un décideur. Mais, il est responsable de la mise en place, et du bon fonctionnement, d'un système d'information permettant de faciliter la gestion prévisionnelle et la prise de décision, puis d'aider au pilotage des opérations, et enfin de porter un jugement critique sur les résultats obtenus, dans l'optique d'une amélioration des performances.
Avec le contrôle de gestion, on aborde essentiellement les aspects formalisés du contrôle organisationnel utilisant principalement (mais pas uniquement) des outils comptables et financiers, comme par exemple le contrôle budgétaire ou les tableaux de bord.
La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose l'investissement dans un système d'information, qui n'est concevable que dans les entreprises d'une certaine taille (une petite entreprise artisanale n'a pas de service de contrôle de gestion…), lequel vient renforcer d'autres mécanismes de contrôle, plus informels.
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Tableaux de bord (TDB)
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2. Contrôle budgétaire
Le « cœur de métier » du contrôle de gestion est habituellement constitué par les procédures de contrôle budgétaire.
2.1 Plan, programmes et budgets
Le point de départ de la démarche se situe généralement au niveau de la réflexion stratégique concernant l'engagement de l'entreprise à moyen et long terme. Il est de la responsabilité de la Direction Générale, sous le contrôle du Conseil d'Administration, de fixer les grandes orientations au niveau de la politique générale de l'entreprise, en définissant les axes de développement (on peut par exemple décider de se diversifier dans un nouveau domaine d'activité), et surtout les leviers à actionner pour affronter la concurrence (on peut choisir par exemple une stratégie de dominations par les coûts, comme le font les compagnies aériennes low-cost, ou une stratégie de différenciation par la qualité, comme dans l'industrie du luxe).
Ces grandes orientations se traduisent souvent par un plan pluriannuel fixant des objectifs en matière de chiffre d'affaires, de parts de marché, et de rentabilité.
Ce plan a ensuite besoin d'être opérationnalisé par tranches annuelles. On fixe ainsi éventuellement un programme de production mensualisé pour l'année à venir. Les programmes sont ensuites chiffrés. On obtient de cette façon des budgets référentiels au pilotage des opérations.
HAUT DE PAGE2.2 Procédure budgétaire
On distingue trois catégories de documents prévisionnels :
-
budgets opérationnels ;
-
prévisionnels de synthèse ;
-
liasse budgétaire.
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Budgets opérationnels
Ils concernent les grandes fonctions (achats, production, vente…) et sont établis généralement de façon décentralisée par les responsables des différentes unités. C'est l'ingénieur responsable de la gestion de l'usine X qui est le mieux placé pour établir le budget de fonctionnement de son unité. De la même façon, c'est le directeur commercial de la zone géographique Y qui est le mieux placé pour anticiper l'évolution du marché et établir son budget des ventes.
Une...
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Contrôle budgétaire
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BERLAND (N.) - Le contrôle budgétaire. - Éditions La découverte.
-
(2) - BOUQUIN (H.) - Le contrôle de gestion. - Éditions PUF.
-
(3) - BURLAUD (A.), SIMON (C.) - Le contrôle de gestion. - Éditions La découverte.
-
(4) - COSSU (C.) - Écarts. - Éditions Vuibert.
-
(5) - GERVAIS (M.) - Contrôle de gestion. - Éditions Economica.
-
(6) - KAPLAN (R.), NORTON (D.) - Le tableau de bord prospectif. - Les Éditions d'Organisation.
-
(7) - LECLERE (D.) - Gestion budgétaire. - Éditions...
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