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Auteur(s)
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Didier LECLERE : Professeur des universités, agrégé en Sciences de Gestion, diplômé expert-comptable - Institut national des Techniques économiques et comptable, Conservatoire National des Arts et Métiers
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le contrôle de gestion est une discipline faisant partie du domaine des Sciences de Gestion, mais c'est aussi, et surtout, une fonction au sein de l'entreprise indispensable au processus de prise de décision.
Le contrôleur de gestion n'est, ni un opérationnel, ni un dirigeant, ni un décideur. Mais, il est responsable de la mise en place, et du bon fonctionnement, d'un système d'information permettant de faciliter la gestion prévisionnelle et la prise de décision, puis d'aider au pilotage des opérations, et enfin de porter un jugement critique sur les résultats obtenus, dans l'optique d'une amélioration des performances.
Avec le contrôle de gestion, on aborde essentiellement les aspects formalisés du contrôle organisationnel utilisant principalement (mais pas uniquement) des outils comptables et financiers, comme par exemple le contrôle budgétaire ou les tableaux de bord.
La mise en œuvre du contrôle de gestion suppose l'investissement dans un système d'information, qui n'est concevable que dans les entreprises d'une certaine taille (une petite entreprise artisanale n'a pas de service de contrôle de gestion...), lequel vient renforcer d'autres mécanismes de contrôle, plus informels.
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Finalités du contrôle de gestion
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6. Aspects contingents du contrôle
Il importe également de comprendre qu'il n'existe pas de modèle de contrôle de gestion universel qui pourrait s'adapter à toutes les entreprises. Tout dépend du contexte, et d'un certain nombre de facteurs de contingence, comme la taille, la stratégie, l'aspect répétitif de l'activité, ou la nature (plus ou moins concurrentielle) de l'environnement.
Certains auteurs se sont essayés à établir des typologies permettant de faciliter les diagnostics et les préconisations, ou encore la conception d'un système de contrôle de gestion.
L'une de ces typologies est très célèbre, c'est celle du canadien H. Mintzberg, qui distingue 5 types de « configurations structurelles ». Chaque configuration repose sur un mécanisme de coordination et de contrôle prédominant.
6.1 Structure simple
La structure simple correspond à la PME, dans laquelle il n'y a pas généralement de procédures bien formalisées, comme dans le cas d'un petit commerce ou d'une entreprise artisanale. Le contrôle s'effectue essentiellement par supervision hiérarchique informelle : le « patron » donne ses ordres et contrôle de visu leur exécution.
Il n'y a pas de sytème comptable structuré (la comptabilité, tenue presque uniquement pour des raisons de contrainte fiscale, est externalisée auprès d'un cabinet), et a fortiori il n'existe pas de système de contrôle de gestion formalisé, faisant appel, par exemple au contrôle budgétaire.
HAUT DE PAGE6.2 Bureaucratie mécaniste
À l'opposé, dans une grande entreprise industrielle où l'activité est répétitive, l'organisation se formalise et l'activité se bureaucratise, c'est-à-dire qu'elle obéit à des normes, à des procédures. Les industries d'assemblage, avec un travail à la chaîne et une organisation taylorienne, comme dans la construction automobile, en donnent un bon exemple.
L'entreprise est une « machine » à fabriquer de façon répétitive le même type d'objet. On peut définir des standards et contrôler à distance les performances, grâce à la comptabilité analytique et au contrôle budgétaire. Le contrôle repose sur la division du travail...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BERLAND (N.) - Le contrôle budgétaire. - Éditions La découverte.
-
(2) - BOUQUIN (H.) - Le contrôle de gestion. - Éditions PUF.
-
(3) - BURLAUD (A.), SIMON (C.) - Le contrôle de gestion. - Éditions La découverte.
-
(4) - COSSU (C.) - Écarts. - Éditions Vuibert.
-
(5) - GERVAIS (M.) - Contrôle de gestion. - Éditions Economica.
-
(6) - KAPLAN (R.), NORTON (D.) - Le tableau de bord prospectif. - Les Éditions d'Organisation.
-
(7) - LECLERE (D.) - Gestion budgétaire. - ...
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