Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
A partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article situe les apports de la Théorie des Contraintes à la performance globale de l'entreprise industrielle. La Théorie des Contraintes intervient essentiellement au niveau du débit de sortie des processus, le throughput. Elle se focalise sur l'identification, l'analyse et l'exploitation de leur goulet d'étranglement. S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et d'élévation systématique de la capacité du goulet. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre de règles et d'outils, dont les principaux sont repris ici.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de Technologie de Troyes - Responsable de l'usine-école de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter, et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP (Enterprise Resources Planning), qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé :
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la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée ;
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les produits ont des cycles de vie extrêmement courts ;
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les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés.
Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués.
Les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches. Parmi celles-ci, la Théorie des Contraintes constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique : elle se focalise davantage sur la finalité et la réactivité de l'entreprise, plutôt que sur ses coûts. La « Théorie des Contraintes » est issue du mode de pensée tout à fait original du Docteur Eliyahu Goldratt, qui nous a hélas quittés prématurément en juin 2011.
La traduction française de son livre, ainsi que celle d'autres ouvrages de référence de Goldratt, a été assurée par Jean-Claude Miremont qui, par ses efforts et son enthousiasme, a fortement contribué à la diffusion de la pensée de l'auteur en France. À partir de cette vision originale, s'est progressivement construite une formidable base de connaissances pour le management et le pilotage des organisations dont Goldratt n'aura de cesse, tout au long de son existence, de vanter l'inhérente simplicité.
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Théorie des Contraintes en entreprise avec les 5 processus à valeur ajoutée
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5. Outils de la Théorie des Contraintes
5.1 Suivi et analyse TRG
Le TRG, pour Taux de rendement global (figure 5), est défini comme le rapport entre le « temps utile » (le temps pendant lequel nous avons produit correctement) et le « temps d'ouverture » (le temps administratif pendant lequel nous pouvons théoriquement produire).
Il est donc tout à fait pertinent de mettre en place un suivi TRG sur la ressource identifiée comme étant le goulet de notre processus. Ce suivi va permettre de quantifier, de qualifier les temps de non production en nous précisant les pertes dues :
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à de la non exploitation ;
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à des arrêts ;
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à des défauts de cadence ;
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à de la non qualité.
Ces enseignements nous seront d'une aide inestimable dans le choix et la mise en œuvre des solutions.
HAUT DE PAGE5.2 5S
Les 5S (Seiri = organiser, Seiton = ranger, Seiso = nettoyer, Seiketsu = standardiser, Shitsuke = suivre) définissent les bonnes pratiques comportementales de l'opérateur vis-à-vis de son environnement de travail. Cette approche contribue à éliminer les petites pertes d'efficacité renouvelées chaque jour et constituant peu à peu des habitudes naturalisées : temps perdu à rechercher un outil, à détecter une anomalie.
Les trois premiers S constituent les règles élémentaires de travail. Le quatrième S consiste à inscrire ces trois règles comme les règles ordinaires et standards afin de ne pas laisser revenir les mauvaises habitudes. Enfin, le cinquième S permet d'assurer la pérennité et l'amélioration continue des quatre précédents par la mise en place de nouveaux objectifs, d'indicateurs, d'affichages.
HAUT DE PAGE5.3 TPM
La TPM (Total Productive Maintenance), est une approche globale et intégrée de la fonction maintenance impliquant l'ensemble des fonctions productives et de support. Approche globale, car la maintenabilité des équipements est prise en compte dès leur conception, leur achat ou leur installation....
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Outils de la Théorie des Contraintes
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - GOLDRATT (E.) - Le but : un processus de progrès permanent. - AFNOR (1996).
-
(2) - GRAMDI (J.) - La boucle vertueuse de l'excellence. - Lexitis (2013).
-
(3) - DE ROSNAY (J.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(4) - GOLDRATT (E.) - Critical chain. - AFNOR (2002).
-
(5) - ROFF-MARSH (J.) - Reengineering the sales process. - Ballistix Pty Ltd (2005).
-
(6) - CORBETT (T.) - Throughput accounting. - North River Press (1998).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• The Bottleneck game http://www.agilecoach.net/coach-tools/bottleneck-game/
• Association TOC France http://www.tocfrance.org
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• GroupeViadeoThéorie des contraintes http://www.viadeo.com
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• A guide to implementing the theory of constraints http://www.dbrmfg.co.nz
• Golratt's Marketing Group http://www.toc-goldratt.eu
• TOC International Certification Organization http://www.tocico.org
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