Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
A partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article situe les apports de la Théorie des Contraintes à la performance globale de l'entreprise industrielle. La Théorie des Contraintes intervient essentiellement au niveau du débit de sortie des processus, le throughput. Elle se focalise sur l'identification, l'analyse et l'exploitation de leur goulet d'étranglement. S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et d'élévation systématique de la capacité du goulet. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre de règles et d'outils, dont les principaux sont repris ici.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de Technologie de Troyes - Responsable de l'usine-école de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter, et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP (Enterprise Resources Planning), qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé :
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la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée ;
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les produits ont des cycles de vie extrêmement courts ;
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les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés.
Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués.
Les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches. Parmi celles-ci, la Théorie des Contraintes constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique : elle se focalise davantage sur la finalité et la réactivité de l'entreprise, plutôt que sur ses coûts. La « Théorie des Contraintes » est issue du mode de pensée tout à fait original du Docteur Eliyahu Goldratt, qui nous a hélas quittés prématurément en juin 2011.
La traduction française de son livre, ainsi que celle d'autres ouvrages de référence de Goldratt, a été assurée par Jean-Claude Miremont qui, par ses efforts et son enthousiasme, a fortement contribué à la diffusion de la pensée de l'auteur en France. À partir de cette vision originale, s'est progressivement construite une formidable base de connaissances pour le management et le pilotage des organisations dont Goldratt n'aura de cesse, tout au long de son existence, de vanter l'inhérente simplicité.
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Théorie des Contraintes en cinq étapes récursives
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3. Esprit de la Théorie des Contraintes
3.1 Objectif Throughput
Le débit de sortie de tout système ou processus, le Throughput, est limité par la capacité d'une seule de ses ressources. Cette ressource, appelée « contrainte » ou « goulet » ou « ressource rare », constitue le levier d'amélioration et de pilotage de l'intégralité du système ou du processus.
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Cette limite capacitaire peut être de plusieurs types :
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physique : il s'agit d'une ressource ou d'une compétence dont la capacité nominale est inférieure à la capacité d'absorption du client du système ou du processus ;
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organisationnelle : il s'agit de règles de gestions, de choix stratégiques issus d'une approche analytique de la situation, qui ont pour effet de limiter le débit nominal du système ou du processus ;
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externe : nous rencontrons ce cas de figure lorsque les capacités d'absorption du client du système ou du processus sont inférieures à ses capacités intrinsèques.
À partir de cette prise en compte de l'existence d'une limitation, la théorie des contraintes va se focaliser sur l'identification, l'exploitation optimale et l'amélioration permanente du goulet, et par conséquent du throughput, du système ou du processus.
L'esprit TOC est magnifiquement illustré par l'analogie de la chaîne, dans laquelle nous allons comparer notre organisation à une simple chaîne physique faite de maillons.
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Dans l'approche traditionnelle de rationalisation des coûts, nous allons nous focaliser sur le poids de cette chaîne, et considérer ainsi chaque maillon individuellement pour essayer de réduire son poids, le poids total de la chaîne étant la somme des poids de chaque maillon.
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Dans l'approche TOC, nous allons nous intéresser plutôt à la finalité de cette chaîne : résister à la traction. Nous allons ainsi prendre acte du fait que, si nous augmentons la traction à laquelle la chaîne est soumise, un de ses maillons, et un seul, finira par céder. C'est donc ce maillon, qui limite la résistance totale de la chaîne, qu'il conviendra d'identifier et de renforcer, pour pouvoir passer à un niveau de traction supérieur. Niveau de traction supérieur qui fera apparaître un nouveau maillon faible (figure ...
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Esprit de la Théorie des Contraintes
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - GOLDRATT (E.) - Le but : un processus de progrès permanent. - AFNOR (1996).
-
(2) - GRAMDI (J.) - La boucle vertueuse de l'excellence. - Lexitis (2013).
-
(3) - DE ROSNAY (J.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(4) - GOLDRATT (E.) - Critical chain. - AFNOR (2002).
-
(5) - ROFF-MARSH (J.) - Reengineering the sales process. - Ballistix Pty Ltd (2005).
-
(6) - CORBETT (T.) - Throughput accounting. - North River Press (1998).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• The Bottleneck game http://www.agilecoach.net/coach-tools/bottleneck-game/
• Association TOC France http://www.tocfrance.org
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• GroupeViadeoThéorie des contraintes http://www.viadeo.com
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• A guide to implementing the theory of constraints http://www.dbrmfg.co.nz
• Golratt's Marketing Group http://www.toc-goldratt.eu
• TOC International Certification Organization http://www.tocico.org
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