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RÉSUMÉ
A partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article situe les apports de la Théorie des Contraintes à la performance globale de l'entreprise industrielle. La Théorie des Contraintes intervient essentiellement au niveau du débit de sortie des processus, le throughput. Elle se focalise sur l'identification, l'analyse et l'exploitation de leur goulet d'étranglement. S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et d'élévation systématique de la capacité du goulet. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre de règles et d'outils, dont les principaux sont repris ici.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de Technologie de Troyes - Responsable de l'usine-école de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter, et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP (Enterprise Resources Planning), qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé :
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la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée ;
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les produits ont des cycles de vie extrêmement courts ;
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les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés.
Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués.
Les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches. Parmi celles-ci, la Théorie des Contraintes constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique : elle se focalise davantage sur la finalité et la réactivité de l'entreprise, plutôt que sur ses coûts. La « Théorie des Contraintes » est issue du mode de pensée tout à fait original du Docteur Eliyahu Goldratt, qui nous a hélas quittés prématurément en juin 2011.
La traduction française de son livre, ainsi que celle d'autres ouvrages de référence de Goldratt, a été assurée par Jean-Claude Miremont qui, par ses efforts et son enthousiasme, a fortement contribué à la diffusion de la pensée de l'auteur en France. À partir de cette vision originale, s'est progressivement construite une formidable base de connaissances pour le management et le pilotage des organisations dont Goldratt n'aura de cesse, tout au long de son existence, de vanter l'inhérente simplicité.
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Esprit de la Théorie des Contraintes
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2. Débit et performance industrielle globale
2.1 Valeur ajoutée (T pour Throughput)
Nous l'avons vu précédemment, la valeur ajoutée est définie comme la différence brute entre le prix de vente du produit et le prix d'achat des éléments incorporés. La pensée TOC va nous conduire à identifier en permanence le processus, puis la ressource de ce processus limitant débit de la valeur ajoutée générée par l'entreprise. C'est précisément ce débit de valeur ajoutée, le Throughput (T ) qui sera au centre de toute démarche TOC.
Mais, attention, nous parlons bien ici de la valeur ajoutée effectivement vendue et livrée au client. La valeur ajoutée potentielle, que l'on retrouve dans les éventuels stocks et encours, ne rentre pas dans la composition du Throughput.
C'est ici une différence majeure avec la comptabilité traditionnelle dans laquelle les stocks et les encours sont valorisés.
2.2 Stocks et encours (I pour Inventory)
L'objectif Throughput va nous conduire à augmenter le débit de sortie de notre système, mais par conséquent, également son débit d'entrée. L'un des risques majeurs d'une démarche TOC est donc tout naturellement de voir les stocks et les encours s'accroître sensiblement. Ce qui peut s'accompagner de conséquences fâcheuses, voire dramatiques pour l'entreprise. En effet, une croissance trop brusque et non maîtrisée peut s'accompagner d'une augmentation conséquente du Besoin en fonds de roulement (BFR) et conduire ainsi à une cessation de paiement, voire à la faillite de l'entreprise.
L'autre indicateur qu'il conviendra donc de surveiller, et qui permettra de réguler l'augmentation du débit, sera le montant total non valorisé des stocks et encours « emprisonnés » à un instant t dans notre système. C'est ce que l'on désigne par Inventory ( I ) dans la Théorie des Contraintes.
HAUT DE PAGE2.3 Charges d'exploitation (OE pour Operating Expenses)
L'objectif de la TOC sera donc d'augmenter en permanence le Throughput (T) en maîtrisant, puis réduisant l'Inventory...
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Débit et performance industrielle globale
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - GOLDRATT (E.) - Le but : un processus de progrès permanent. - AFNOR (1996).
-
(2) - GRAMDI (J.) - La boucle vertueuse de l'excellence. - Lexitis (2013).
-
(3) - DE ROSNAY (J.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(4) - GOLDRATT (E.) - Critical chain. - AFNOR (2002).
-
(5) - ROFF-MARSH (J.) - Reengineering the sales process. - Ballistix Pty Ltd (2005).
-
(6) - CORBETT (T.) - Throughput accounting. - North River Press (1998).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• The Bottleneck game http://www.agilecoach.net/coach-tools/bottleneck-game/
• Association TOC France http://www.tocfrance.org
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• GroupeViadeoThéorie des contraintes http://www.viadeo.com
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• A guide to implementing the theory of constraints http://www.dbrmfg.co.nz
• Golratt's Marketing Group http://www.toc-goldratt.eu
• TOC International Certification Organization http://www.tocico.org
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