Bibliographie & annexes
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En anglais
Auteur(s)
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Dominique ESTAMPE : Professeur Supply Chain Management - Directeur de l'Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI), BEM Bordeaux Management School
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les entreprises définissent leurs nouvelles organisations internes, ou externes, en utilisant des modèles d'organisation issus, soit de l'expérience des managers (modèles empiriques), soit de concepts et démarches déjà définis (modèles de référence). Les modèles de référence sont des outils d'analyse, ou de création de processus, qui proposent au manager la mise en place de « meilleures pratiques » dont la particularité est d'être différentes suivant les modes de gestion de chaque entreprise.
Les « meilleures pratiques » du supply chain management cherchent à améliorer :
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la collaboration entre chaque entreprise qui se traduit, notamment, par :
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la mise en place d'outils de gestion communs (gestion partagée des approvisionnements, management collaboratif des prévisions...),
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l'utilisation de nouvelles technologies d'informations interentreprise (échange informatisé de données par internet, par radiofréquence...),
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le partage d'expérience en conception, comme en industrialisation, etc ;
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la performance de l'entreprise et, plus globalement, du réseau d'entreprises qui constitue la chaîne de valeur.
La notion de performance s'appuie sur la modélisation systémique et le supply chain management s'inscrit dans une approche système où chaque sous-élément du système concourt à une optimisation globale. La performance se situe dans une vision large associée à la notion de création de valeur pour l'entreprise et les parties prenantes (actionnaires, clients...).
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Modélisation du supply chain management
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4. Conclusion
Les caractéristiques des différents modèles d'évaluation du supply chain management sont le niveau décisionnel, les flux analysés, la relation entre la performance et la maturité logistique, l'intérêt accordé à la dimension qualité, compétence humaine et développement durable.
Cette analyse comparative n'a pas pour objectif de définir quel est le modèle d'évaluation le plus pertinent mais de trouver en fonction des critères recherchés et de la maturité de la supply chain étudiée celui qui apportera la bonne analyse par rapport à la recherche des performances souhaitées.
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Deux catégories de modèles se distinguent à partir du tableau 4 de synthèse :
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Catégorie 1
Les modèles orientés sur l'analyse interne de l'entreprise et intègre surtout des mesures de la performance organisationnelle (ASLOG, ABC, SCM/PME).
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Catégorie 2
Les modèles ayant une vision plus large de la supply chain : du fournisseur au client du client, intégrant les aspects financiers, organisationnels, sociétal de la performance (modèles SCOR, WCL, SCALE, SPM, EVALOG).
Ces deux grandes catégories permettent de les associer au degré de maturité de l'entreprise et au choix d'évolution que celle-ci veut donner.
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La première catégorie s'adresse aux entreprises de niveaux 1 et 2 de maturité, elles souhaitent mettre en place des démarches logistiques internes pour améliorer la performance au sein de leur propre organisation. Il s'agit d'une évaluation intra-organisationnelle qui se réduit à mesurer la performance des relations qui existent entre la logistique et les autres fonctions de l'entreprise, à savoir, le service après vente « SAV », le marketing, les finances, la production, les achats, l'approvisionnement et l'informatique, etc.
La mesure de la performance de la logistique interne est importante, mais insuffisante car celle-ci ne tient compte que de la performance individuelle de chaque maillon isolément sans se préoccuper des interférences qui existent entre les différents intervenants de la chaîne d'approvisionnement.
Ces mesures internes ne permettent pas d'avoir une vision globale sur la performance logistique, parfois l'optimisation de la performance individuelle peut être au détriment des autres acteurs et nuit à terme à...
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BIBLIOGRAPHIE
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(2) - COLIN (J.) - La logistique : histoire et perspectives. - Logistique et Management, 4(2), p. 97-110 (1996).
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(4) - JONES (T.C.), RILEY (D.W.) - Using inventory for competitive advantage through supply chain management. - IJPDMM, vol. 15, no 5 (1985).
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(6) - LALONDE (B.J.), MASTERS (J.M.) - Emergic logistics strategies blueprints for the next century. - International Journal of Logistics Management (1994).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• APICS, 2010 http://www.apics.org
• Déméter, 2009 http://www.club-demeter.fr
• ECR, 2010 http://www.ecrnet.org
• ECR transport, 2008 http://www.ecr-france.org/web/ecr_otdd.asp
• EFQM, 2010 http://www.efqm.org
• Global Scorecard, 2010 http://www.globalscorecard.net
• Jouenne T., 2008 http://www.supplychain-masters.fr
• NZBCSD, 2001 Sustainable Development reporting guide http://www.nzbcsd.org.nz/sdr/SDR_Guide.pdf
• Scor 9.1, 2009 http://www.supply-chain.org
• Setra, 2008 https://www.cerema.fr/fr
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AFNOR FD X50-604 (2002), Logistique – Processus logistique
AFNOR FD X50-171 (2000), Système de management de la qualité – Indicateurs et tableaux de bord
AFNOR FD X50-605 (2008), Management de la logistique – Performance...
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