Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
Auteur(s)
-
Dominique ESTAMPE : Professeur Supply Chain Management - Directeur de l'Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI), BEM Bordeaux Management School
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Lire l’articleINTRODUCTION
Les entreprises définissent leurs nouvelles organisations internes, ou externes, en utilisant des modèles d'organisation issus, soit de l'expérience des managers (modèles empiriques), soit de concepts et démarches déjà définis (modèles de référence). Les modèles de référence sont des outils d'analyse, ou de création de processus, qui proposent au manager la mise en place de « meilleures pratiques » dont la particularité est d'être différentes suivant les modes de gestion de chaque entreprise.
Les « meilleures pratiques » du supply chain management cherchent à améliorer :
-
la collaboration entre chaque entreprise qui se traduit, notamment, par :
-
la mise en place d'outils de gestion communs (gestion partagée des approvisionnements, management collaboratif des prévisions...),
-
l'utilisation de nouvelles technologies d'informations interentreprise (échange informatisé de données par internet, par radiofréquence...),
-
le partage d'expérience en conception, comme en industrialisation, etc ;
-
-
la performance de l'entreprise et, plus globalement, du réseau d'entreprises qui constitue la chaîne de valeur.
La notion de performance s'appuie sur la modélisation systémique et le supply chain management s'inscrit dans une approche système où chaque sous-élément du système concourt à une optimisation globale. La performance se situe dans une vision large associée à la notion de création de valeur pour l'entreprise et les parties prenantes (actionnaires, clients...).
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Conclusion
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3. Choix des modèles d'évaluation de la performance supply chain management
Les modèles d'évaluation de la performance doivent être adaptés aux modèles de conception de l'organisation, pertinents pour évaluer une performance concourant aux objectifs de création de valeur et dont la mise en œuvre permet une appropriation rapide par l'ensemble des acteurs. Ces modèles d'évaluation de la performance doivent aussi tenir compte de la création de valeur sur l'ensemble de la chaîne (figure 8).
Dans le cadre du supply chain management, l'évaluation des performances supply chain d'une entreprise, à l'échelle d'une supply chain locale, internationale ou mondiale, est nécessaire pour plusieurs raisons. Les plus évidentes concernent le besoin d'évaluer la contribution de la supply chain à l'atteinte des objectifs de création de valeur de l'ensemble de la chaîne, mais aussi la nécessité de satisfaire les exigences des clients en termes de délai, de réactivité et de fiabilité.
Pour engager, ou suivre, les changements dictés par le marché, les entreprises doivent pouvoir augmenter la flexibilité de la production et de la distribution (par exemple, un délai de production réduit, des dates de livraison modifiées, une reconfiguration donnée, un temps réduit de mise sur le marché, une réaffectation, ou un renouvellement des partenaires logistiques). Ces changements ne peuvent être effectués avec succès que s'ils sont soutenus par des performances supply chain appropriées. Dans le cadre de la sous-traitance d'activités logistiques, il convient que les performances des prestataires logistiques respectent les exigences énoncées dans le contrat et soient mesurées par une des parties, ou les deux. La maîtrise de la coordination de la chaîne nécessite des mesures de performances internes et externes, notamment au niveau des interfaces avec les acteurs impliqués dans le processus supply chain.
Ainsi, mesurer la performance de la supply chain est aussi essentiel que comprendre comment elle fonctionne. La mesure doit être :
-
liée aux objectifs de l'entreprise ;
-
renouvelable ;
-
transparente avec un aperçu de gestion de la supply chain plus efficace ;
-
adaptée aux activités mesurées.
3.1 Différents modèles d'évaluation de la performance supply chain management
Nous présentons quinze modèles de mesure de la performance du...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - LAMBERT (D.M.), COOPER (M.C.) - Issues in supply chain management. - Industrial Marketing Management, 29(1), p. 65-83 (2000).
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(3) - MENTZER (J.T.) et al - Defining supply chain management. - Journal of Business Logistics, 22(2), p. 1-26 (2001).
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(4) - JONES (T.C.), RILEY (D.W.) - Using inventory for competitive advantage through supply chain management. - IJPDMM, vol. 15, no 5 (1985).
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(5) - STEVENS (G.C.) - Integrating the supply chain. - International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 19 (1989).
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(6) - LALONDE (B.J.), MASTERS (J.M.) - Emergic logistics strategies blueprints for the next century. - International Journal of Logistics Management (1994).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• APICS, 2010 http://www.apics.org
• Déméter, 2009 http://www.club-demeter.fr
• ECR, 2010 http://www.ecrnet.org
• ECR transport, 2008 http://www.ecr-france.org/web/ecr_otdd.asp
• EFQM, 2010 http://www.efqm.org
• Global Scorecard, 2010 http://www.globalscorecard.net
• Jouenne T., 2008 http://www.supplychain-masters.fr
• NZBCSD, 2001 Sustainable Development reporting guide http://www.nzbcsd.org.nz/sdr/SDR_Guide.pdf
• Scor 9.1, 2009 http://www.supply-chain.org
• Setra, 2008 https://www.cerema.fr/fr
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AFNOR FD X50-604 (2002), Logistique – Processus logistique
AFNOR FD X50-171 (2000), Système de management de la qualité – Indicateurs et tableaux de bord
AFNOR FD X50-605 (2008), Management de la logistique – Performance...
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