Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Les entreprises doivent sans cesse innover pour créer toujours plus de valeur-ajoutée à leurs produits, puis ensuite pour démontrer à ses clients les avantages de celle-ci. Il est donc impératif pour un manager de mesurer la qualité de la chaîne logistique, afin de mieux la vendre ensuite. Rentabilité par segments, satisfaction du client, valeur ajoutée... Différentes techniques de mesure sont aujourd'hui à la disposition des décideurs. Cet article propose plusieurs méthodes, il détaille également les avantages et les inconvénients de chacune de ces méthodes. Il propose enfin diverses manières de vendre la valeur, lorsqu'elle est reconnue.
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Companies must innovate continuously in order to increase the added-value of their products and to prove to their clients the advantages of this added-value. Managers must therefore assess the quality of the supply chain in order to sell it after in an improved way. Various measurement techniques are currently available for decision-makers such as segment profitability, client satisfaction, added-value, etc. This article presents several methods and also details the advantages and drawbacks of each of them. Finally, it offers several methods in order to sell value, once it has been acknowledged.
Auteur(s)
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Douglas M. LAMBERT : Professeur à l'université d'État de l'Ohio - Professeur à l'université de Floride du Nord (États-Unis)
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Renan BURDUROGLU : Professeur à l'université du Bosphore - AC Nielsen ZET
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Dominique ESTAMPE : Directeur de l'Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) - BEM
INTRODUCTION
Pour pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de l'entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et vendre la valeur qu'ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit être vendue, non seulement aux acheteurs, mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur créée pour l'actionnaire, en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l'analyse du coût total, l'analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour l'actionnaire, ces mesures n'établissent généralement pas de lien précis dans l'évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur. Les autres mesures, comme l'analyse du coût total, sont focalisées sur la détermination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu'une partie de la valeur créée par la logistique.
L'un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logistique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L'analyse de la rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus complètes de l'impact de la logistique, mais elles s'appliquent à l'évaluation de la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps – qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la valeur, lorsqu'elle est reconnue.
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VERSIONS
- Version archivée 1 de juil. 2002 par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU, Dominique ESTAMPE
DOI (Digital Object Identifier)
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Mesures clés de la valeur
En anglais
1. Motivations
Un grand fabricant de biens de consommation durables a mis en place pour ses distributeurs un système de livraison rapide leur permettant de recevoir leurs marchandises entre 24 et 48 heures n'importe où aux États-Unis.
L'objectif premier de ce système était d'accroître la performance en terme de ponctualité et de permettre aux distributeurs d'améliorer le niveau de service à leurs clients. Il donnait aussi aux distributeurs la possibilité de réduire les stocks dans des proportions considérables. Des sous-traitants logistiques géraient les centres de distribution régionaux et le parc de véhicules de livraison du fabricant.
Six ans après avoir mis en place des mesures de valeur ajoutée économique (EVA) afin d'améliorer la performance financière, le fabricant a réduit le service en adoptant des délais de livraison de 48 à 72 heures et choisi un sous-traitant unique qui ne faisait pas partie des trois partenaires initiaux.
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En effet, la valeur apportée par la logistique n'était ni mesurée ni vendue. Les vendeurs du fabricant n'étaient pas formés pour vendre les avantages économiques du service au client. Le potentiel d'accroissement des rotations de stocks, et donc de réduction des coûts de possession unitaire pour chaque article vendu, n'était pas expliqué aux distributeurs. En fait, le service marketing incitait encore ces clients à acheter en grande quantité.
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De plus, la logistique n'avait pas déterminé l'impact du système de livraison rapide sur l'accroissement des ventes depuis six années qu'il existait. Le marketing s'attribuait donc tout le mérite de cette augmentation.
Dans ce contexte, la valeur de la logistique n'était vendue, ni au distributeur ni, en interne, à l'équipe dirigeante.
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Il ne faut pas tenir pour certain que les clients (dans cet article, nous parlons de la clientèle d'entreprise et non pas des consommateurs) percevront la valeur qui leur est apportée et seront prêts à la payer au fournisseur. Ainsi, la valeur créée par la logistique doit être régulièrement mise en évidence auprès des clients, mais aussi des dirigeants de l'entreprise, car ceux-ci peuvent facilement l'ignorer et en sous-estimer l'importance lorsque la logistique est performante.
C'est pourquoi les responsables de la logistique doivent donc mesurer et vendre la valeur qu'elle crée, dans l'entreprise comme...
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Motivations
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - FABBES COSTES (N.) - Évaluer la création de valeur du Supply Chain Management. - Logistique et Management, vol. 10, no 1, p. 29 (2002).
-
(2) - BALMES (R.) - Processus : transformation et application à la Supply Chain. - Logistique et Management, vol. 8, no 1, p. 5-13 (2000).
-
(3) - PORTER (M.E.) - L'avantage concurrentiel. - Dunod (2003).
-
(4) - KAPLAN (R.S.), NORTON (D.P.) - Le tableau de bord prospectif. - Éditions d'Organisation (2003).
-
(5) - CHRISTOPHER (M.) - Supply chain management : Créer des réseaux à forte valeur ajoutée. - (3e éd.), Village Mondial (2005).
-
(6) - LAMBERT (D.M.), LEWIS (Ch.) - Managing Customer Service to build market share and increase profit. - Business Quarterly, vol. 48, no 3, p. 50...
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