Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Les entreprises doivent sans cesse innover pour créer toujours plus de valeur-ajoutée à leurs produits, puis ensuite pour démontrer à ses clients les avantages de celle-ci. Il est donc impératif pour un manager de mesurer la qualité de la chaîne logistique, afin de mieux la vendre ensuite. Rentabilité par segments, satisfaction du client, valeur ajoutée... Différentes techniques de mesure sont aujourd'hui à la disposition des décideurs. Cet article propose plusieurs méthodes, il détaille également les avantages et les inconvénients de chacune de ces méthodes. Il propose enfin diverses manières de vendre la valeur, lorsqu'elle est reconnue.
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Companies must innovate continuously in order to increase the added-value of their products and to prove to their clients the advantages of this added-value. Managers must therefore assess the quality of the supply chain in order to sell it after in an improved way. Various measurement techniques are currently available for decision-makers such as segment profitability, client satisfaction, added-value, etc. This article presents several methods and also details the advantages and drawbacks of each of them. Finally, it offers several methods in order to sell value, once it has been acknowledged.
Auteur(s)
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Douglas M. LAMBERT : Professeur à l'université d'État de l'Ohio - Professeur à l'université de Floride du Nord (États-Unis)
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Renan BURDUROGLU : Professeur à l'université du Bosphore - AC Nielsen ZET
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Dominique ESTAMPE : Directeur de l'Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) - BEM
INTRODUCTION
Pour pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de l'entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et vendre la valeur qu'ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit être vendue, non seulement aux acheteurs, mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur créée pour l'actionnaire, en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l'analyse du coût total, l'analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour l'actionnaire, ces mesures n'établissent généralement pas de lien précis dans l'évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur. Les autres mesures, comme l'analyse du coût total, sont focalisées sur la détermination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu'une partie de la valeur créée par la logistique.
L'un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logistique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L'analyse de la rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus complètes de l'impact de la logistique, mais elles s'appliquent à l'évaluation de la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps – qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la valeur, lorsqu'elle est reconnue.
L'expertise technique et scientifique de référence
VERSIONS
- Version archivée 1 de juil. 2002 par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU, Dominique ESTAMPE
DOI (Digital Object Identifier)
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Conclusion
En anglais
4. Vendre la valeur associée à la logistique
Il est essentiel de mesurer la valeur en se plaçant dans la perspective du client , car une fois mesurée, elle doit lui être vendue. Il importe, à ce stade, d'identifier qui, dans l'entreprise cliente, est le destinataire approprié pour cette information.
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Pour la planification, il faut garder en tête que la valeur est une cible mobile. On peut attendre des clients qu'ils acceptent de payer plus cher un service uniquement s'il est réellement meilleur que celui des concurrents. À mesure que ceux-ci progressent, le fournisseur privilégié doit faire de même. Ce qui représente une valeur ajoutée, une année, ne le sera pas l'année suivante si les concurrents parviennent au même niveau de service.
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De plus, le rôle des forces de vente évolue. Les vendeurs sont de plus en plus souvent des conseillers. Par rapport aux produits et aux services qu'ils vendent, ils doivent connaître l'activité du client mieux que celui-ci. Et ils doivent en permanence chercher de nouveaux moyens d'apporter une valeur ajoutée au client.
C'est pourquoi les méthodes pour mesurer et vendre la valeur créée par la logistique doivent obligatoirement faire partie de la formation des vendeurs.
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Il est également capital de vendre la valeur fournie par la logistique à l'entreprise elle-même. On se servira des enquêtes de satisfaction auprès des clients pour estimer l'impact de la logistique sur le chiffre d'affaires. Des mesures de performance logistique doivent être développées pour déterminer l'incidence de la logistique sur les charges d'exploitation, le fonds de roulement et les immobilisations.
Sinon, la fonction logistique et ses programmes peuvent être menacés. Tous les membres de l'équipe dirigeante doivent savoir que la logistique contribue à la performance de l'entreprise en termes de prix de l'action.
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Vendre la valeur associée à la logistique
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - FABBES COSTES (N.) - Évaluer la création de valeur du Supply Chain Management. - Logistique et Management, vol. 10, no 1, p. 29 (2002).
-
(2) - BALMES (R.) - Processus : transformation et application à la Supply Chain. - Logistique et Management, vol. 8, no 1, p. 5-13 (2000).
-
(3) - PORTER (M.E.) - L'avantage concurrentiel. - Dunod (2003).
-
(4) - KAPLAN (R.S.), NORTON (D.P.) - Le tableau de bord prospectif. - Éditions d'Organisation (2003).
-
(5) - CHRISTOPHER (M.) - Supply chain management : Créer des réseaux à forte valeur ajoutée. - (3e éd.), Village Mondial (2005).
-
(6) - LAMBERT (D.M.), LEWIS (Ch.) - Managing Customer Service to build market share and increase profit. - Business Quarterly, vol. 48, no 3, p. 50...
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