Présentation
Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers - Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris - Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide - Conseil en management et stratégie d’entreprise
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Lire l’articleINTRODUCTION
L
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L’environnement extérieur est contraignant. S’agissant par exemple des clients, il faut les connaître, détecter leurs goûts et leurs désirs, mettre en place des réseaux pour les atteindre, trouver le moyen de les convaincre, notamment grâce à la publicité, afin qu’ils achètent le produit que l’entreprise leur propose. Le profit est une conséquence de cette action et la mesure de son rendement et de son efficacité.
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L’environnement extérieur est vaste. On peut essayer d’en saisir les principales composantes, afin que l’entreprise et ses membres soient sensibilisés à l’effort qu’il faut consentir pour tenter de l’appréhender. Peter Drucker raconte souvent l’histoire suivante : des aveugles rencontrent un éléphant sur la route ; le premier sent une patte et pense qu’il y a un arbre ; le deuxième, touchant la trompe, s’imagine qu’il est en face d’un serpent ; le troisième tâte le ventre et considère que quelque chose est en train de lui tomber sur la tête ; finalement, l’éléphant avance et les écrase tous les trois. Moralité : il arrive souvent que l’on ait une vision trop partielle de l’environnement, qui est cause d’échec. Encore ne s’agit-il que du présent ; or le monde change et il faut aujourd’hui prendre des décisions pour demain, appréhender non seulement les contraintes actuelles, mais aussi celles du futur.
Les dirigeants d’entreprises sont au centre de réseaux de murailles successives, qu’ils doivent franchir en essayant de n’y perdre ni la santé, ni le potentiel de l’entreprise, ni sa richesse. Comment franchir ces murailles ? c’est leur objectif. Ils doivent décider de le faire, décider le mieux possible.
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L’environnement est trop complexe pour être parfaitement connu à tout moment. Il est encore plus difficile d’apprécier son évolution. Dans la prévision, il y a fréquemment une forte part de prédiction, laquelle ressort surtout des jeux de hasard.
Aujourd’hui, la plupart des entreprises travaillent dans plusieurs pays, et le phénomène s’intensifie tant et si bien qu’on ne peut plus raisonner sur un marché local de petite taille.
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Contraintes économiques1. Forces extérieures au marché
1.1 L’ensemble des contraintes extérieures
Les forces extérieures à l’entreprise sont nombreuses et complexes. Pour simplifier leur analyse, on les regroupe sous quelques vocables selon deux catégories (figure 1) :
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les forces sur le marché (offre et demande) ;
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les forces extérieures au marché.
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Les forces sur le marché sont analysées dans les articles Les stratégies de l’entreprise et le management stratégique [1] et Les fonctions commerciales et le marketing [2].
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Les forces extérieures au marché et partiellement les précédentes apparaissent dans les articles suivants : évolution du management, prévision de l’environnement macroéconomique de l’entreprise, prévisions des ventes, commerce international, comptabilité et gestion des ressources humaines [3] [4] [5] [6] [7] [8].
On a décomposé les forces extérieures au marché en six catégories : contraintes économiques, politiques, sociales, professionnelles, écologiques et juridiques.
Les cinq premières contraintes font l’objet d’un paragraphe spécifique, tandis que la dernière est seulement évoquée, un article du présent traité devant la traiter en détail.
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On peut citer, pour illustrer, quelques contraintes externes subies par les entreprises dans une industrie jeune : celle de la biopharmacie aux États-Unis.
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La réglementation de la FDA (Food and Drug Administration ) est très sévère. Elle s’applique à toutes les étapes, depuis la recherche jusqu’à la commercialisation.
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Le cycle de développement d’un produit est long (de 7 à 10 ans) et coûte cher (de 500 millions à 1 milliard de francs). Les dépenses à toutes les étapes du processus ne cessent d’augmenter, nécessitant l’appel à diverses sources de fonds.
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Il faut avoir de nombreux produits en développement, du fait de leur « mortalité » importante avant commercialisation.
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La distribution se fait chez les pharmaciens, dans les hôpitaux et les cliniques. Mais il faut convaincre les médecins....
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