Mettre en place une gouvernance intrapreneuriale

La première chose à faire est de constituer le board de pilotage et de définir avec lui l’ambition, c’est-à-dire le montant du budget dédié aux explorations.

Composer un board de pilotage

Composer le groupe de managers qui va gouverner le programme intrapreneurial que l’on appellera le board de pilotage est un exercice délicat. Entre les managers qui voudront en être, mais qui ne devraient pas, et ceux qui devraient en être, mais qui ne le souhaitent pas, tout est possible !

Il faut commencer par le top. Il est primordial que ce programme soit piloté par le top de l’entreprise. Avoir le CEO ou un de ses représentants proches parmi ce board augmente le pourcentage de réussite du programme.

Ensuite, pour les autres membres, il faut aussi viser très haut dans la hiérarchie. Pensez aux bénéficiaires de ce programme, mais considérez aussi les ennemis potentiels. Il vaut mieux avoir ces derniers dans le board que de les voir critiquer ce que vous faites dans leur coin. Pour terminer, il faut essayer de viser un nombre le plus réduit possible de personnes pour être réactif.

Un board pourrait, par exemple, être constitué :

• du CEO ou son représentant proche ;
• du directeur financier ;
• du directeur de la recherche et développement ;
• du directeur de la stratégie ;
• du directeur de l’innovation si cette fonction existe ;
• des responsables de fonctions ou départements qui se nourrissent de nouveaux business potentiels (à adapter en fonction de la structure de votre organisation).

Gérer un budget en mode de pertes acceptables

Un budget d’exploration représente par définition un budget à risques, donc votre organisation et en premier lieu votre board ont l’obligation de le considérer comme tel. Il doit être perçu et géré comme la perte acceptable au sens de la logique « effectuale » (cf. Comment mettre en place les principes d’effectuation ?).

Lorsque le board va prendre une décision d’exploration, cela exige de tenir compte du risque financier associé. Il est fort possible que cette exploration ne débouche sur rien et que toutes les dépenses engagées soient peu ou prou perdues. La notion de perte acceptable représente donc un facteur clé. Si le board n’est pas prêt à perdre une telle somme d’argent, il ne faut pas engager l’exploration.

Le budget total de l’organisation qui va abriter les équipes d’exploration représente quant à lui la perte acceptable que l’entreprise est prête à sacrifier tous les ans pour simplement… explorer ! Une discussion avec le board paraît nécessaire pour la définir. Au regard des inévitables événements internes et externes qui vont impacter l’entreprise (évolution des marchés, performances économiques…), ce budget pourra être revu à la baisse ou à la hausse, mais l’esprit des pertes acceptables doit demeurer et guider les décisions. Il faut redéfinir chaque année cette « perte acceptable » en fonction des capacités de l’organisation.