Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Analyser, organiser, mémoriser, et partager les connaissances entre les différents membres d'une entreprise est aujourd'hui un enjeu majeur pour le développement de l'organisation. Que cela concerne les savoirs créés par l'entreprise elle-même ou ceux capitalisés depuis l'extérieur, il est aujourd'hui nécessaire de gérer les connaissances afin de participer à l'innovation des processus et des activités de l'entreprise tout en minimisant les impacts de la fuite des savoirs. Les principes, les outils et les méthodes permettant cela doivent être appliqués et mis en place de la façon la plus adéquate possible.
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Analyzing, organizing, memorizing and sharing knowledge between the various members of a company has currently become a major challenge for the development of organizations. Be this related to the knowledge capitalized within or outside of the company, it is currently necessary to manage such knowledge in order to foster the innovation processes and the activities of the company while reducing the impact of knowledge leakage. The principles, tools and methods in order to achieve this must be implemented in the most appropriate way.
Auteur(s)
-
Patrice LETOURNEAU : Directeur associé (Conseils Atelya, membre du groupe Voirin Consultants)
-
Thomas JACOB : Consultant
INTRODUCTION
L'environnement économique des organisations s'est profondément transformé depuis les années 1990. Une gestion des connaissances efficace est aujourd'hui une condition sine qua non à l'innovation des processus et des activités de l'entreprise, voire même à la survie de l'organisation. Des outils récents permettent de faciliter cette gestion des connaissances, mais aussi de définir de nouveaux usages de collaboration et de partage entre les collaborateurs.
De tels outils doivent être mis en place adéquatement, être basés sur des principes de saine gouvernance, tout en n'occultant pas le rôle du capital humain présent dans l'organisation. Un cercle vertueux doit ainsi émerger entre le hardware, le software et le peopleware, afin de capitaliser sur les connaissances, tacites et codifiées, détenues à la fois par l'organisation mais aussi au travers de ces réseaux formels et informels.
Seule la prise en compte de ces éléments permettra aux organisations de faire face aux nouveaux défis qui s'annoncent, de minimiser les impacts de la fuite des savoirs et de répondre aux besoins d'une nouvelle génération de collaborateurs qui a grandi avec les outils de communication Web.
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Développement de la notion « valeur d'usage »
En anglais
6. Ciblage du triangle vertueux de la gestion des connaissances
Une vision stratégique de la gestion des connaissances prend en compte trois éléments (figure 3) qui constituent un cercle vertueux :
-
hardware ;
-
software ;
-
peopleware.
-
Hardware
Premier élément, la composante « hardware » a longtemps dominé, en terme de focus, les stratégies des organisations. Les premiers systèmes d'information étaient composés d'immenses ordinateurs localisés à l'intérieur de salles dédiées où évoluaient des techniciens qui entretenaient ces monstrueux équipements. Alors que la réflexion était plutôt centrée sur l'équipement, l'arrivée des ordinateurs personnels au sein des entreprises, ainsi que les nouvelles capacités de traitement des données, ont transposé le focus de l'élément « hardware » vers le « software ».
-
Software
Les logiciels industrialisés, moyennant une licence, sont devenus plus présents, mais aussi plus complexes, à la fois au travail et à la maison. Ce positionnement du « software » au centre de la réflexion aura permis de développer des outils transversaux et largement maîtrisés (exemple : la suite MS Office) qui ont favorisé l'émergence d'une première collaboration virtuelle.
La codification des connaissances au travers de logiciels spécialisés est devenue un élément central de la stratégie des grandes organisations et les bases de données énormes, avec leurs téra-octets de données, ont fait leur apparition.
-
Peopleware
Si ce rééquilibre entre le « hardware » et le « software » a contribué à une réflexion plus complète sur la gestion des connaissances au sein de l'organisation, le « peopleware » restait relativement évacué de la vision managériale du SI. Cette vision atrophiée a parfois constitué un frein à l'adoption des technologies en entreprise. De coûteux projets ont ainsi pu rater leurs cibles parce que le « peopleware » n'aura pas été suffisamment présent dans la réflexion.
L'aspect humain relatif au TI reprend aujourd'hui...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - OCDE - Société du savoir et gestion des connaissances. - Enseignements et compétences, p. 290 (2000).
-
(2) - GUITTARD (C.) - Forums virtuels : source de création et de diffusion des connaissances et nouvelle organisation productive ? - Faculté des sciences économiques et de gestion. Doctorat en science de gestion, Louis-Pasteur, Strasbourg, p. 427 (2006).
-
(3) - PRAX (J.Y.) - Le manuel du knowledge management. - Dunod, Paris (2003).
-
(4) - COHENDET (P.) et al - La gestion des connaissances : firmes et communautés de savoir. - Economica, Paris, p. 205 (2006).
-
(5) - DAY (G.S.), SHOEMAKER (P.J.H.) - A different game. - Wharthon on managing emerging technologies, New York, p. 1-23 (2001).
-
(6) - PRAHALAD, C.K., HAMEL (G.) - La conquête du futur. - ...
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