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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
-
Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
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Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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DOI (Digital Object Identifier)
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Processus de management des moyens
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4. Processus de management des objectifs
Les objectifs (ou contraintes à respecter) d’un projet sont de quatre types :
-
contenu, périmètre du projet considéré ;
-
coût
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-
délai
-
niveau de qualité, répondant au besoin à satisfaire.
4.1 Objectif de contenu
La figure 5 montre les processus de management du contenu du projet. Ces processus sont très imbriqués avec les processus techniques 6.
Le cahier des charges issu du processus de définition de l’ouvrage (figure 4) constitue rarement une base de départ suffisamment détaillée pour exécuter la réalisation.
-
Au cours du premier processus, que l’ISO baptise assez lourdement « développement du concept » (processus 4.1), il faut analyser finement le besoin pour définir l’ouvrage ou le produit : quelles sont ses limites physiques, qu’est ce qui est inclus et exclu, quels services corrélatifs doivent être fournis (formation, maintenance, etc.), quels dimensionnements précis doivent avoir les composants, comment sont prévues les interactions avec le contexte, etc. Il s’agit d’un recensement technique et pratique guidé par le texte (contrat ou note de service) liant le sponsor à l’organisme chargé de l’exécution 3...
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