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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
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Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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Management des processus d’intégration
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6. Management des processus techniques
Une grande partie des articles de ce traité « L’entreprise industrielle » sont consacrés à ce sujet, et il est impossible de les citer tous ici. Le propos du présent fascicule est uniquement de rappeler que le management technique est souvent indissociable du management de projet, même dans son exposé. Ces processus ne sont abordés que pour mémoire.
L’ISO 10006 ne traite pas du management des processus techni-ques ; en ce domaine, il est, en effet, impossible d’énoncer des règles d’une valeur générale. L’état de l’art varie d’un secteur d’activité à l’autre, et, dans certains, plusieurs méthodes peuvent être utilisées avec des chances égales de succès.
On peut néanmoins distinguer quelques grands types de projets 1 :
-
projets destinés à la construction d’un ouvrage (usine, infrastructure) ;
-
projets de mise au point d’un produit industriel ou destiné au grand public (chimique, mécanique, etc.) ;
-
projets informatiques soft ou hard (avec plusieurs sous-catégories) ;
-
projets organisationnels (changement de structure ou de siège) ;
-
projets socioculturels, artistiques, etc.
Tous sont étroitement liés aux processus de gestion, mais de façons différentes.
-
Le premier type (construction d’un ouvrage) fait appel à des activités d’études et de services, d’acquisitions et de travaux. On peut distinguer dans les études des étapes préliminaires (cf. [A 8 050]), conduisant à la décision de réaliser le projet, et des étapes successives permettant d’établir les documents nécessaires à l’exécution du projet (cf. ...
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