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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
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Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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1. Périodes principales du projet
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Le projet se présente souvent comme une séquence d’événements et d’activités qui ne sont pas nécessairement exécutées par les mêmes opérateurs. On peut, presque toujours, distinguer :
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une première période, qui va de l’idée initiatrice du projet à la décision formelle de le réaliser ;
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une seconde période, qui va de cette décision à la mise en utilisation du résultat.
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Il peut y avoir recouvrement entre ces deux périodes.
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La première période est entièrement menée sous la responsabilité de l’organisme qui va en décider, qui en sera souvent (mais pas toujours) le propriétaire et l’exploitant (directement ou non). Différentes parties prenantes peuvent participer à cette décision qui doit conduire, entre autres, à la définition plus ou moins élaborée des objectifs du projet et à la désignation d’un représentant officiel du groupe décisionnel, le directeur du projet.
Beaucoup de projets ont achoppé sur ce point, lorsque le directeur de projet n’est pas investi de pouvoirs suffisants et clairs vis-à-vis de ses mandataires.
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La seconde période couvre l’activité des réalisateurs, qui œuvrent à l’exécution sous la responsabilité d’un ou plusieurs chefs de projet.
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Dans beaucoup de secteurs industriels, le directeur de projet est appelé représentant du maître d’ouvrage, le (ou les) chef(s) de projets, représentant(s) du maître d’œuvre.
Dans le cas particulier du BTP (Bâtiment - Travaux publics), la loi « MOP » (Maîtrise d’ouvrage publique), définit précisément le rôle et les responsabilités de l’un et de l’autre, et interdit la confusion des rôles, ce que l’on rencontre quelquefois dans les projets privés, surtout les petits.
Cette distinction est également souvent nécessaire dans les autres secteurs d’activité. On peut la schématiser par la figure 1, qui montre les phases du projet. Chaque période peut d’ailleurs se fractionner en un plus grand nombre de phases que sur le schéma.
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Par ailleurs, si la première période est sensiblement analogue...
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