Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Cet article étudie la difficulté de traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » au sein d’une organisation. L’intangible qui motive est appelé état d’esprit, disposition mentale ou encore culture. Le management serait donc l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’entreprise. La méthode de la Boussole du Management propose de cartographier et d’évaluer l’état d’esprit collectif. Sont exposés sa forme globale, son déroulement et ses intérêts, ainsi que ses domaines d’application.
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René RUPERT : Ingénieur ENSCP, MBA INSEAD - Consultant en management
INTRODUCTION
Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. » Ainsi s’exprimait en 1988 Konoshuke Matsushita, le créateur de Panasonic. Il avait compris que notre travail devenait tellement complexe que, pour y répondre, il fallait fédérer le savoir au lieu de continuer sur le schéma taylorien pour la prise de décision.
De quelle complexité s’agit-il ? Celle que créent les acteurs du marché, les clients, la concurrence, les administrations par leurs exigences : toujours plus, plus vite, plus sûr, mieux ciblé, plus ajusté, moins cher, plus conforme... la direction ne peut tout maîtriser pour maintenir l’offre à l’optimum. La part de l’aléatoire grandit et tout est en interdépendance, systémique. Gagner des parts de marché, ou même seulement maintenir la part existante, est d’une complexité croissante car l’environnement change. En conduite de projet, la proportion des échecs était très forte, de 65 à 80 % selon les auteurs et leur définition de l’échec. Malgré les instruments développés ces vingt dernières années, cette proportion ne s’est pas améliorée. On montre du doigt la motivation insuffisante des acteurs.
Quel ingénieur travaillant en usine, en bureau d’étude, en laboratoire, ne ressent pas l’impact de l’état d’esprit de ses coéquipiers dans le déroulement de ses projets ? Aucun. Mais il lui est difficile d’exprimer l’écart ressenti. Encore moins en termes financiers.
La méthode que nous exposons ici consiste à cartographier l’état d’esprit collectif actuel et à apprécier l’état d’esprit dans lequel on traiterait au mieux la complexité réelle. S’il n’y a pas de différence, tout va bien. S’il y a un écart, nous évaluons la valeur (en euros) que l’organisation dissipe. Cela apporte la justification manquante et permet la décision. L’objectif de cet article est de montrer comment cela se fait et qu’est-ce que cela change dans notre monde. Cette méthode est à la portée de tout ingénieur.
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Conclusion
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5. Exemples d’applications
5.1 Usine générant 3,3 % de rebut...
alors que la moyenne industrielle est de 1,1 %.
Notre analyse a rapidement fait apparaître que ni les matières premières, ni les machines, ni les processus, ni les expertises ne pouvaient être mis en cause. Il fut assez facile de voir que l’état d’esprit au travail, concrétisé par les comportements, était à l’origine de cette non-qualité. Dix années d’une direction autoritaire avaient eu raison de la moindre velléité d’initiative et avaient conduit l’organisation à fonctionner en P = 1 et A = 1 (étoile du bas de la figure 8). Le processus industriel du site est un travail en équipe, de complexité C = 3 (étoile du haut, notée cible, de la figure 8).
En rétablissant un style de management participatif par l’instauration de cercles de qualité et du MBWA principalement (Management by walking around ), la perception est montée en P = 3 en l’espace de trois mois environ pour les 200 personnes du site (figure 8, flèche côté P ). Progressivement, parce que A et P sont interdépendants, les employés ont repris espoir de pouvoir vivre des relations normales à l’intérieur de l’entreprise. Leurs véritables aspirations ont refait surface (figure 8, flèche côté A ). En l’espace de six mois, le taux de rebut était redevenu quasi normal. Cela correspondait à un million d’euros qui n’étaient plus dissipés sur une année, soit 50 % du profit, environ 10 % de la valeur ajoutée du processus de production. Coût d’intervention : 60 000 €. L’évolution d’état d’esprit s’est étendue au service commercial où l’on a enregistré une augmentation des ventes de spécialités.
Les coûts « cachés » en production avaient été rendus visibles par un benchmark récurrent interne à l’industrie et dont les statistiques sont publiées dans la revue professionnelle. Les coûts cachés du service commercial furent rendus visibles par l’analyse de l’état d’esprit.
HAUT...
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