Bibliographie & annexes
Présentation
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RÉSUMÉ
Cet article étudie la difficulté de traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » au sein d’une organisation. L’intangible qui motive est appelé état d’esprit, disposition mentale ou encore culture. Le management serait donc l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’entreprise. La méthode de la Boussole du Management propose de cartographier et d’évaluer l’état d’esprit collectif. Sont exposés sa forme globale, son déroulement et ses intérêts, ainsi que ses domaines d’application.
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René RUPERT : Ingénieur ENSCP, MBA INSEAD - Consultant en management
INTRODUCTION
Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. » Ainsi s’exprimait en 1988 Konoshuke Matsushita, le créateur de Panasonic. Il avait compris que notre travail devenait tellement complexe que, pour y répondre, il fallait fédérer le savoir au lieu de continuer sur le schéma taylorien pour la prise de décision.
De quelle complexité s’agit-il ? Celle que créent les acteurs du marché, les clients, la concurrence, les administrations par leurs exigences : toujours plus, plus vite, plus sûr, mieux ciblé, plus ajusté, moins cher, plus conforme... la direction ne peut tout maîtriser pour maintenir l’offre à l’optimum. La part de l’aléatoire grandit et tout est en interdépendance, systémique. Gagner des parts de marché, ou même seulement maintenir la part existante, est d’une complexité croissante car l’environnement change. En conduite de projet, la proportion des échecs était très forte, de 65 à 80 % selon les auteurs et leur définition de l’échec. Malgré les instruments développés ces vingt dernières années, cette proportion ne s’est pas améliorée. On montre du doigt la motivation insuffisante des acteurs.
Quel ingénieur travaillant en usine, en bureau d’étude, en laboratoire, ne ressent pas l’impact de l’état d’esprit de ses coéquipiers dans le déroulement de ses projets ? Aucun. Mais il lui est difficile d’exprimer l’écart ressenti. Encore moins en termes financiers.
La méthode que nous exposons ici consiste à cartographier l’état d’esprit collectif actuel et à apprécier l’état d’esprit dans lequel on traiterait au mieux la complexité réelle. S’il n’y a pas de différence, tout va bien. S’il y a un écart, nous évaluons la valeur (en euros) que l’organisation dissipe. Cela apporte la justification manquante et permet la décision. L’objectif de cet article est de montrer comment cela se fait et qu’est-ce que cela change dans notre monde. Cette méthode est à la portée de tout ingénieur.
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6. Conclusion
La numérisation de la corrélation entre l’état d’esprit et la performance fait de la confiance mutuelle un facteur de production. Cela crée un nouveau modèle économique plus proche du monde réel contemporain, puisque un de ses éléments principaux, l’état d’esprit, peut enfin y être pris en compte (encadré 7).
Les solutions mises en place aujourd’hui pour traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » tiennent compte du savoir présent dans les têtes à tous les niveaux hiérarchiques. Elles considèrent comme acquise la circulation fluide des informations et du savoir et l’implication des acteurs, le vouloir écouter et le vouloir transmettre. Or, cela ne s’ordonne pas. Ça se fait s’il y a la confiance. La société moderne aux processus qui se complexifient a besoin de pouvoir tenir compte de la confiance si elle veut se comprendre, s’anticiper, survivre. C’est bien d’un nouveau modèle économique dont il s’agit.
Ce besoin se fait sentir parce qu’on travaille de plus en plus sur le savoir et de moins en moins sur la matière, que le savoir est réparti dans toute l’organisation et que pour que ça fonctionne, il faut tenir compte de l’état d’esprit de tous. L’idée qu’il y a « ceux qui pensent et ceux qui vissent » est à bannir mais pas partout (encadré 5). Il y a encore de nombreux processus transactionnels en Europe, qui nécessitent encore l’approche taylorienne. Donc prudence dans les actions de remotivation. Analyser soigneusement pour être bien sûr qu’on est dans un cas d’application validé. En ce sens, la Boussole du Management® apporte le diagnostic.
On a délaissé l’étude de l’homme dès que les sciences de la matière ont mieux récompensé les efforts. Notre compréhension de la physique s’est formée à partir de l’observation, puis de la modélisation mathématique. Descartes appliqua le premier le formalisme mathématique à la physique. Grâce aux modélisations des lois physiques, on a su anticiper les performances et construire mieux. Le même cheminement se fait encore en économie. Pour le management, il en est de même : l’état d’esprit joue un très grand rôle. Il faut approfondir la modélisation...
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