Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Cet article étudie la difficulté de traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » au sein d’une organisation. L’intangible qui motive est appelé état d’esprit, disposition mentale ou encore culture. Le management serait donc l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’entreprise. La méthode de la Boussole du Management propose de cartographier et d’évaluer l’état d’esprit collectif. Sont exposés sa forme globale, son déroulement et ses intérêts, ainsi que ses domaines d’application.
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René RUPERT : Ingénieur ENSCP, MBA INSEAD - Consultant en management
INTRODUCTION
Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. » Ainsi s’exprimait en 1988 Konoshuke Matsushita, le créateur de Panasonic. Il avait compris que notre travail devenait tellement complexe que, pour y répondre, il fallait fédérer le savoir au lieu de continuer sur le schéma taylorien pour la prise de décision.
De quelle complexité s’agit-il ? Celle que créent les acteurs du marché, les clients, la concurrence, les administrations par leurs exigences : toujours plus, plus vite, plus sûr, mieux ciblé, plus ajusté, moins cher, plus conforme... la direction ne peut tout maîtriser pour maintenir l’offre à l’optimum. La part de l’aléatoire grandit et tout est en interdépendance, systémique. Gagner des parts de marché, ou même seulement maintenir la part existante, est d’une complexité croissante car l’environnement change. En conduite de projet, la proportion des échecs était très forte, de 65 à 80 % selon les auteurs et leur définition de l’échec. Malgré les instruments développés ces vingt dernières années, cette proportion ne s’est pas améliorée. On montre du doigt la motivation insuffisante des acteurs.
Quel ingénieur travaillant en usine, en bureau d’étude, en laboratoire, ne ressent pas l’impact de l’état d’esprit de ses coéquipiers dans le déroulement de ses projets ? Aucun. Mais il lui est difficile d’exprimer l’écart ressenti. Encore moins en termes financiers.
La méthode que nous exposons ici consiste à cartographier l’état d’esprit collectif actuel et à apprécier l’état d’esprit dans lequel on traiterait au mieux la complexité réelle. S’il n’y a pas de différence, tout va bien. S’il y a un écart, nous évaluons la valeur (en euros) que l’organisation dissipe. Cela apporte la justification manquante et permet la décision. L’objectif de cet article est de montrer comment cela se fait et qu’est-ce que cela change dans notre monde. Cette méthode est à la portée de tout ingénieur.
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Exemples d’applications
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4. Domaine d’applications
Globalement, c’est un instrument de réflexion stratégique, de pilotage, de suivi dont l’usage réduit le risque actionnaires.
Posant la problématique facteur humain sur une seule feuille, « la Boussole du Management® » élimine les tergiversations et disputes lorsque ce thème est abordé entre directeurs, délégués du personnel et représentants syndicaux. Il n’y a plus de subjectivité et cela fait gagner du temps.
Elle réduit le risque de surpayer une acquisition si le vendeur permet la cartographie. Elle réduit le risque pour l’acquéreur de prendre un mauvais départ dans une entreprise nouvellement acquise. C’est alors l’outil des directeurs opérationnels, des responsables de la croissance externe et des investisseurs.
Cartographier les processus fait apparaître la non-qualité, c’est‐à‐dire l’état d’esprit qui cause déjà des dégâts ou qui va créer des surprises. Dans la vente, la non-qualité consiste à ne plus se donner le mal d’écouter le client. Les coûts cachés qui en résultent peuvent n’apparaître que quelques années plus tard, lorsque le client arrête ses commandes. Le coût caché est alors le manque de recette. La cartographie indique le potentiel d’augmentation en productivité, de la qualité et de la créativité. Enfin, elle rend compte de la flexibilité, de la sûreté de fonctionnement, de la sécurité et de la fidélisation des talents. Dans ces domaines, elle est l’outil du directeur financier, du contrôleur de gestion, des directeurs opérationnels, du directeur qualité et du directeur des ressources humaines.
À présent, la construction d’une stratégie se fait en considérant la demande et les moyens. L’appréciation du facteur confiance relève de l’intuition. L’expérience montre qu’elle n’est pas souvent bonne conseillère. L’expression financière de l’impact, même approximative, du manque de confiance conduirait à mieux préparer les projets délicats – comme par exemple les projets « Enterprise Resource Planing » dont on sait les énormes difficultés qu’ils ont causées – et à construire une stratégie plus réaliste. C’est le domaine du PDG et du directeur de la stratégie.
Ainsi la Boussole du Management® devient-elle indispensable lors des activités d’intégration des équipes...
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