Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
Cet article étudie la difficulté de traiter la complexité issue du « faire plus et mieux avec moins » au sein d’une organisation. L’intangible qui motive est appelé état d’esprit, disposition mentale ou encore culture. Le management serait donc l’art de mobiliser l’intelligence de tous au service de l’entreprise. La méthode de la Boussole du Management propose de cartographier et d’évaluer l’état d’esprit collectif. Sont exposés sa forme globale, son déroulement et ses intérêts, ainsi que ses domaines d’application.
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René RUPERT : Ingénieur ENSCP, MBA INSEAD - Consultant en management
INTRODUCTION
Nous allons gagner et l’Occident industriel va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. » Ainsi s’exprimait en 1988 Konoshuke Matsushita, le créateur de Panasonic. Il avait compris que notre travail devenait tellement complexe que, pour y répondre, il fallait fédérer le savoir au lieu de continuer sur le schéma taylorien pour la prise de décision.
De quelle complexité s’agit-il ? Celle que créent les acteurs du marché, les clients, la concurrence, les administrations par leurs exigences : toujours plus, plus vite, plus sûr, mieux ciblé, plus ajusté, moins cher, plus conforme... la direction ne peut tout maîtriser pour maintenir l’offre à l’optimum. La part de l’aléatoire grandit et tout est en interdépendance, systémique. Gagner des parts de marché, ou même seulement maintenir la part existante, est d’une complexité croissante car l’environnement change. En conduite de projet, la proportion des échecs était très forte, de 65 à 80 % selon les auteurs et leur définition de l’échec. Malgré les instruments développés ces vingt dernières années, cette proportion ne s’est pas améliorée. On montre du doigt la motivation insuffisante des acteurs.
Quel ingénieur travaillant en usine, en bureau d’étude, en laboratoire, ne ressent pas l’impact de l’état d’esprit de ses coéquipiers dans le déroulement de ses projets ? Aucun. Mais il lui est difficile d’exprimer l’écart ressenti. Encore moins en termes financiers.
La méthode que nous exposons ici consiste à cartographier l’état d’esprit collectif actuel et à apprécier l’état d’esprit dans lequel on traiterait au mieux la complexité réelle. S’il n’y a pas de différence, tout va bien. S’il y a un écart, nous évaluons la valeur (en euros) que l’organisation dissipe. Cela apporte la justification manquante et permet la décision. L’objectif de cet article est de montrer comment cela se fait et qu’est-ce que cela change dans notre monde. Cette méthode est à la portée de tout ingénieur.
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Le diagnostic facile
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2. La Boussole du Management® : cartographie de l’état d’esprit
L’objectif de la Boussole du Management® est d’apprécier le coût en euros d’un état d’esprit inadapté au travail. Pour cela, il faut pouvoir « mesurer » l’état d’esprit et définir l’opérateur convertissant ces mesures en euros. Nous montrons comment cartographier l’état d’esprit, comment en mesurer les écarts et les coûts résultants. Expliciter et démontrer l’opérateur mathématique n’est pas l’objet de cet article.
Il y a trois éléments constitutifs de la Boussole du Management® :
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la complexité des processus de travail (C ), celle qui est à maîtriser ;
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l’aspiration qu’a le personnel à l’autonomie au travail (A ) ;
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la perception d’autonomie (P ), celle que ressent le personnel lors de l’exécution de son travail.
La forme globale de la Boussole du Management® est une cartographie.
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Transactionnel (C = 1)
Travail de routine exécuté individuellement et fondé sur des instructions formelles. Répondre à la demande définie et prévue.
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Expert (C = 2)
Travail d’interprétation, exécuté individuellement et fondé sur l’expertise personnelle.
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Coordonné (C = 3)
Travail fondé sur la coordination entre fonctions diverses suivant des instructions formelles pour une action intégrée.
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Synergique (C = 4)
Travail d’improvisation fondé sur un échange permanent entre fonctions multiples ayant pour objectif une action intégrée. Répondre à un système aléatoire aux interconnections multiples.
2.1 Complexité des processus de travail (C ) et autonomie utile
2.1.1 De la complexité du processus de travail au partage du savoir
La méthode d’Accenture (publiée en 1999)...
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