Bibliographie & annexes
Présentation
English
Auteur(s)
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Christophe DECREUSE : Ingénieur de l’École Nationale d’Ingénieurs de Belfort (ENIBe) - Maître de Conférence à l’École nationale d’ingénieurs de Belfort - Chercheur au Laboratoire de mécanique et productique de l’ENIBe
-
Daniel FESCHOTTE : Ancien élève de l’École normale supérieure de Cachan - Professeur à l’École nationale d’ingénieurs de Belfort - Chercheur au Laboratoire de mécanique et productique de l’ENIBe
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le monde industriel de ces vingt dernières années se voit bombardé de sigles aux consonances teintées d’anglicismes barbares. Nous citerons pour mémoire, la mode du CAD/CAM (computer aided design/computer aided manufacturing) en provenance d’outre-Atlantique, et transformé chez nous en CFAO (conception et fabrication assistées par ordinateur), ou encore le CIM (computer integrated manufacturing) précurseur de notre productique.
Notre présentation, sans pour autant prétendre à l’exhaustivité, pourrait encore être complétée en mentionnant les modes industrielles en provenance des pays du Soleil levant telles que les méthodes Kanban ou Taguchi par exemple.
L’une des dernières modes de racines nipponnes à envahir le marché industriel porte le nom de concurrent engineering ou ingénierie simultanée. Elle va constituer l’essentiel de cette étude. On lui associe souvent le CALS (computer aided acquisition and logistic support) qui est, quant à lui, un produit purement américain.
L’objectif visé par l’introduction de ces outils, de ces modes, est, il ne faut pas l’oublier, de réduire de manière significative les délais de mise à disposition d’un produit sur le marché : c’est la notion de « time to market ». Cette préoccupation prend toute sa signification dans les périodes de crise où l’environnement industriel est des plus incertains.
Après avoir rappelé les objectifs habituels que visent les entreprises, nous présenterons, succinctement, les méthodes mises à leur disposition pour leur permettre de devenir plus compétitives du triple point de vue de la réduction des délais, de la réduction des coûts et d’amélioration de la qualité des produits qu’elles proposent à leurs clients. Quelques repères historiques nous permettront ensuite de situer le contexte dans lequel est apparue l’ingénierie simultanée dont nous exposerons les principes fondamentaux. Un recensement des avantages sera ensuite effectué pour celles des entreprises qui souhaitent rompre avec une organisation purement séquentielle de leurs activités de conception/industrialisation/fabrication de produits. Nous poursuivrons notre présentation de l’ingénierie simultanée par l’examen des contraintes qu’entraîne son application au quotidien et la présentation de quelques méthodes qu’elle utilise. Équipes de projets et acteurs métiers en sont les protagonistes essentiels dans une structure organisationnelle adéquate et remaniée. La relation de quelques exemples industriels d’introduction et d’utilisation de l’ingénierie simultanée terminera l’exposé.
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Du séquentiel au simultané
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4. Développement traditionnel ou approche séquentielle
4.1 Cycle de vie d’un produit
Partant du fait que la vie d’un produit est semblable à celle d’un être humain, en ce sens qu’il passe de la vie à la mort, nous allons raisonner ici d’un point de vue chronologique. Nous distinguons le produit, du projet qui lui est consacré et commençons par définir le cycle de vie d’un produit, qu’il ne faut pas confondre avec sa courbe de vie. En effet, le cycle de vie représente la succession de phase de développement, fabrication, distribution, exploitation, maintenance et de mise au rebut du produit (figure 1). Ce cycle de vie s’inscrit dans le cadre plus général de la courbe de vie d’un produit générique qui représente en quelque sorte l’ensemble des produits fabriqués suivant ce modèle. Elle se compose de la manière suivante :
-
l’introduction (entre développement et lancement) ;
-
le lancement ;
-
le point mort (entre lancement et croissance) ;
-
la croissance ;
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la saturation ;
-
le déclin ;
-
le retrait.
Pendant la phase d’introduction de la courbe de vie, nous sommes en présence d’un produit que nous pouvons qualifier de « produit virtuel » en ce sens qu’il n’est matérialisé que par des plans et autres documents papiers qui permettent de le qualifier au regard d’un marché potentiel.
L’entrée dans la phase de lancement correspond au démarrage effectif de la fabrication et au début de la vie du produit qui, cette fois, passe de l’état virtuel à un état matériel.
Puis nous pénétrons dans une phase dite de croissance du produit qui représente essentiellement la production. Pendant cette phase, le chiffre d’affaires croît rapidement, ce qui correspond à l’entrée effective du produit sur le marché.
Ensuite, notre produit parvient à maturité car il est figé dans ses attributs morpho-techniques, ce qui représente alors la phase de saturation. Cette phase permet de s’assurer du bon positionnement du produit sur le marché...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - PETITDEMANGE (C.) - La maîtrise de la valeur, la gestion de projet et l’ingénierie simultanée. - AFNOR Gestion, 1990.
-
(2) - COURTOIS (A.), PILLET (M.), MARTIN (C.) - Gestion de production. - Les éditions d’organisation, 1995.
-
(3) - JAGOU (P.) - Concurrent Engineering, la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité. - Hermes, 1993.
-
(4) - DEBAENE (J.) - Analyse des coûts. - T 4 200, oct. 1981. Rubrique Conception des produits industriels, traité Génie industriel. Éd. Techniques de l’Ingénieur.
-
(5) - FEUGAS (R.) - Gestion de la qualité. Qualification du produit. - T 4 350, juin 1980. Rubrique Conception de produits industriels, traité Génie industriel. Éd. Techniques de l’Ingénieur.
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(6) - AKAO (Y.) - QFD,...
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