Conclusion
Piloter par exception des stocks en mode recomplètement (Kanban…)

Les pratiques de bonne gestion veulent que les entreprises ayant des stocks – industriel ou distributeur – pilotent leur niveau au plus juste. En particulier, s'il y a réduction des crédits bancaires, les Directions financières doivent demander impérativement des réductions du Besoin en Fonds de Roulement (le fameux « BFR »), et notamment des réductions de stocks. Si la Direction financière peut fixer le montant en Euros de la réduction souhaitée, il appartient aux Directions opérationnelles (Supply Chain en particulier) de déterminer la manière de l'atteindre.

La plus facile des solutions – appliquer partout le même taux de réduction, par exemple – 20 % sur toutes les références – est parfois retenue. Elle a l'avantage de la simplicité et ne demande que peu de travail aux approvisionneurs et agents de planning. C'est comme s'ils ne géraient qu'un article. Elle est parfois la pire, conduisant à des ruptures en série, puis à des urgences pour les résorber, coups d'accordéon on ne peut plus contre-productifs.

À l'autre extrémité du spectre, on pourrait passer l'ensemble des articles en revue. La charge de travail colossale (il y a souvent plusieurs milliers, voire dizaines de milliers de références) fait que beaucoup jettent l'éponge avant d'avoir commencé. Ceux qui ne le font pas se découragent souvent en chemin… ou ne le font qu'une fois dans leur carrière. Analyser l'ensemble des références apparaît également comme incompatible avec la rapidité exigée dans les résultats, sauf à mettre des ressources en parallèle.

Le manager responsable ne peut se résoudre toutefois à tomber de Charybde (« vite et mal ») en Scylla (le renoncement devant l'ampleur supposée de la tâche) et il lui convient de déterminer la démarche la plus appropriée, à savoir celle qui permettra à la fois d'atteindre – et d'atteindre vite – les réductions escomptées :

• sans pénaliser le niveau de service ;

• sans désorganiser l'ensemble de l'appareil productif ;

• et sans exiger une charge de travail considérable.

Nous nous proposons ici de donner un exemple de ce que pourrait être une telle démarche, basée à la fois sur les meilleures pratiques académiques et managériales, d'une part, et sur la facilité de soutien apportée par les dernières générations d'outils décisionnels, d'autre part.