Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
Expliquer la dynamique des pratiques managériales est l'objectif de cet article. Ces pratiques peuvent varier suite à des évolutions de l'environnement (l'e-management), par mimétisme (la nouvelle gestion publique) ou sous l'effet d'une normalisation. Ensuite, l'accent est mis sur trois grandes tendances récentes : la quête de sens, la redéfinition des frontières de l'organisation et une réorientation de la stratégie.
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Guillaume CHANSON : Maître de conférences en Sciences de gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne - Agrégé d'économie-gestion, Normalien - Rédacteur en chef de la revue Vie et Sciences de l'Entreprise
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Véronique ROUGES : Maître de conférences en Sciences de gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne - Agrégée d'économie-gestion, Normalienne - Diplômée d'études supérieures comptables et financières
INTRODUCTION
Le père du management moderne est français... et c'est un ingénieur ! Lorsqu'en 1916, Henri Fayol publie dans le Bulletin de la Société de l'Industrie minérale son « Administration industrielle et générale », il pose les bases de la gestion du début du XXe siècle (que l'on ne peut encore qualifier de management puisque le terme n'existe pas). Empruntant étymologiquement au ménage et au manège, la notion de management, définie par Raymond-Alain Thiétart comme le fait de diriger, planifier le développement et contrôler une organisation, va progressivement se répandre.
Un siècle plus tard, de nombreux modes de management (fordisme, toyotisme...) sont apparus, de nombreux outils (cercles de qualité, tableaux de bord prospectifs...) ont été développés. Aujourd'hui, le management n'est plus le même car il a subi de profondes évolutions.
Ce sont ces évolutions mêmes que nous présentons en commençant par identifier les mécanismes qui les sous-tendent. Nous nous appesantirons moins sur l'innovation managériale que sur sa diffusion au sein d'une population d'entreprises. En effet, la diffusion présente des enjeux bien plus larges : pour une société Toyota, combien de centaines de milliers d'entreprises ont adopté une forme plus ou moins aménagée du toyotisme ?
Ensuite nous citons quelques évolutions remarquables à travers des pratiques managériales récentes. Ces dernières sont si diverses et fluctuantes qu'une telle évocation ne prétend, bien sûr, pas à l'exhaustivité. Parmi les 25 outils de management (qui seraient) les plus populaires en 2011, selon une étude de Bain (un cabinet international de consultants), on retrouve des pratiques extrêmement variées, allant du prototypage rapide à la gestion de la relation client en passant par les fusions-acquisitions ou les centres de service partagés. Nous retenons quelques pratiques de management récentes et importantes.
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Conclusion
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2. Pratiques managériales récentes
Il est difficile de distinguer sans recul entre des pratiques qui vont révolutionner durablement le management (comme l'ont fait l'organisation scientifique du travail de Taylor ou le management par objectif de Drucker), et d'autres qui ne seront qu'un effet de mode sans lendemain (cercles de qualité).
Nous avons choisi trois tendances récentes qui nous semblent de nature à profondément interroger et transformer les pratiques du management : la redéfinition de la place de l'entreprise dans la société, de ses frontières, et de ses processus stratégiques.
2.1 Un management en quête de sens
Les organisations ne sont pas qu'un instrument aux mains de leurs dirigeants. Elles sont des acteurs à part entière de la société et leurs comportements ont des conséquences économiques, sociales et environnementales. Ces questions touchent à la gouvernance, que nous aborderons dans un premier temps, et à la responsabilité sociétale traitée dans un second temps.
HAUT DE PAGE2.1.1 Évolutions de la gouvernance
La question de la gouvernance des entreprises n'est pas nouvelle. Déjà, dans les années 1930, la séparation des fonctions de propriété et de direction amenait des réflexions d'économistes et une législation visant à protéger les actionnaires minoritaires aux États-Unis.
Dans sa conception traditionnelle, la notion de gouvernance fait référence aux mécanismes qui délimitent les pouvoirs des dirigeants et régulent leur conduite.
Elle se définit, dans le cadre des relations entre propriétaires, généralement actionnaires, et dirigeants. Cette relation présente les caractéristiques typiques d'une relation d'agence où l'actionnaire (principal) délègue la gestion de la société, dont il est propriétaire, au dirigeant (agent). L'intérêt du principal et de l'agent sont rarement alignés.
Plusieurs décennies de travaux de recherche ont permis d'élaborer de nombreux mécanismes ayant pour objet de faire agir le dirigeant dans l'intérêt des actionnaires (contrôle par les actionnaires et le conseil d'administration ou de surveillance, incitation par les stock-options...). Mais, le détournement de ces outils, l'explosion des rémunérations...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - KALIKA (M.) - Le management est mort, vive le e-management. - Revue française de gestion, no 129, p. 68-74 (2000).
-
(2) - MOORE (J.F.) - The Death of Competition – Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. - Harper Business (1996).
-
(3) - PRAHALAD (C.K.), HAMEL (G.) - The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, 68(3), p. 79-87 (1990).
-
(4) - KIM (W.C.), MAUBORGNE (R.) - Stratégie océan bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques. - Pearson Education, London (2010).
ANNEXES
• AFEP – Association française des entreprises privées
• COSO – Comittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
• IASB – International Accounting Standards Board
• MEDEF – Mouvement des entreprises de France
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