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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
Lire cet article issu d'une ressource documentaire complète, actualisée et validée par des comités scientifiques.
Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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Accueil > Ressources documentaires > Procédés chimie - bio - agro > Opérations unitaires. Génie de la réaction chimique > Industrialisation des procédés et usine du futur > Management de projet - Les processus (d’après ISO 10006) > Processus stratégiques
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Processus de management des objectifs
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3. Processus stratégiques
La figure 4 montre le développement des processus stratégiques, de l’idée initiale au lancement de la réalisation.
Tout projet naît d’une idée qui a germé au sein d’une cellule suffisamment influente auprès des organes décisionnels : service commercial, R et D (Recherche et Développement), comités stratégiques, etc.
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L’idée ne devient projet qu’après être reçue, et se doit d’être soumise à une analyse ou examen de cohérence (processus 2.1) : conformité avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, avec ses moyens actuels, avec son marché, son environnement et avec la concurrence d’autres projets, pour l’affectation des moyens nécessaires à son développement. Le processus à ce niveau est essentiellement dialectique (réunions, conseils), étayé par quelques rapports préliminaires. L’extrant principal est la décision d’approfondir l’idée ou son rejet.
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A partir de cette décision (si elle est positive), un organisme normalement constitué procède à des études de faisabilité (processus 2.2) : faisabilité technique, mais évidemment, aussi économique et financière, également, faisabilité géographique (lieu d’implantation, ressources et acceptabilité locales, etc.) sociale, environnementale, sanitaire, etc., tous problèmes fondamentaux, mais que leur nature très particulière empêche de développer dans ce texte.
Certains aspects impliquent des méthodes quantitatives, que nous développons dans les études de cas , ; d’autres relèvent de la négociation et de la communication et sont souvent spécifiques à chaque projet.
Une conclusion négative dans l’un ou l’autre de ces aspects signifie normalement la mort prématurée du projet ou sa réorientation vers d’autres bases. Sa conclusion positive est la décision de réaliser le projet ou de continuer.
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La phase stratégique qui s’ensuit s’achève par la définition aussi précise que possible des conditions envisagées pour la réalisation de l’ouvrage (processus 2.3). Elle comporte des études techniques et économiques, impliquant un nombre parfois important de personnes, avec la comparaison...
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