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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
Lire cet article issu d'une ressource documentaire complète, actualisée et validée par des comités scientifiques.
Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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CET ARTICLE SE TROUVE ÉGALEMENT DANS :
Accueil > Ressources documentaires > Procédés chimie - bio - agro > Opérations unitaires. Génie de la réaction chimique > Industrialisation des procédés et usine du futur > Management de projet - Les processus (d’après ISO 10006) > Processus de management des moyens
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Management des processus techniques
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5. Processus de management des moyens
Les moyens utilisés par le chef de projet et son équipe sont constitués par :
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des moyens de communication ;
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des ressources financières et matérielles ;
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des relations humaines ;
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des possibilités d’acquisitions auprès d’autres organismes.
5.1 Management de la communication
C’est sans doute l’un des points cruciaux du management de projet, de sorte que les équipes de projet sont parfois considérées essentiellement comme des centres de tri et de diffusion de l’information.
La figure 9 montre les processus de management des moyens de communication.
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Une planification efficace de la communication (processus 9.1) impose de recenser toutes les parties prenantes au projet, y compris celles qui paraissent à la limite du contexte, et de savoir quels types d’information les intéressent. On repère aussi toutes les sources d’information disponibles et on analyse ce que l’on en peut attendre. Cela vaut pour l’aspect technique comme pour l’aspect managérial. On dresse ainsi un plan des ressources et des besoins. Les informations résultent de documents formalisés, de réunions officielles et de contacts interpersonnels.
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Le mise en œuvre de ce plan (processus 9.2) doit faire l’objet d’une attention permanente du chef de projet, ce qui exige souvent qu’il lui affecte un responsable ; sinon, c’est le chef de projet lui-même qui est directement interrogé, et donc perturbé dans ses activités prioritaires. Ce responsable ne se contente pas d’appliquer le plan prévu et d’exiger que les autres partenaires l’appliquent ; il doit aussi s’informer des tendances internes et externes, par des relations directes et personnelles avec tous les acteurs du projet, et s’employer à neutraliser les canaux parasites porteurs de désinformation.
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L’utilisation de l’information (processus 9.3) est du ressort de chaque intervenant.
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Un aspect particulièrement important, à la limite de la gestion technique, et qui mérite d’être considéré séparément, est la gestion de la configuration (processus 9.4). Chaque intervenant doit être, à chaque instant, en possession de la totalité des documents et informations...
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