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NOTE DE L'ÉDITEUR
La norme FD ISO 10006 citée dans cet article a été remplacée par la norme FD ISO 10006 (X50-122-6) "Management de la qualité - Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets" Révision 2018
Pour en savoir plus, consultez le bulletin de veille normative VN1806 (juillet 2018).
Auteur(s)
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Jean LE BISSONNAIS : Ingénieur de l’École centrale de Paris. Génie maritime (civil) - Président d’honneur de l’AFITEP - Ancien directeur de projet et responsable du contrôle de projets dans plusieurs sociétés d’ingénierie
Lire cet article issu d'une ressource documentaire complète, actualisée et validée par des comités scientifiques.
Lire l’articleINTRODUCTION
Dans les ouvrages traitant du management en général, la place accordée au management de projet est assez modeste. Bien qu’il soit pratiqué implicitement depuis des siècles, il y est d’ailleurs souvent présenté comme une novation. Cela est dû à la multiplication récente des projets, imposée par l’accrois-sement de la concurrence et la complexité des nouvelles techniques. On a, dès lors, distingué, dans le management de l’entreprise, le mode opérationnel et le mode entrepreneurial [AG 10]. Néanmoins, peu d’auteurs soulignent que, entre ces deux modes, il existe une différence de nature.
Le management opérationnel est destiné à pérenniser un organisme, en lui donnant les moyens d’une stabilité (souvent lentement évolutive), reposant sur la répétition d’actions connues et optimisées, ce qui permet d’acquérir une certaine sécurité.
Le management de projet se fixe au contraire pour objectif le passage pour l’entreprise d’un état stable à un autre, espéré meilleur : il agit dans un contexte incertain, avec des moyens temporaires. Il y a discontinuité.
Entre les deux modes de management existe la même différence qu’en physique entre l’étude des régimes transitoires et celle des phénomènes permanents. Les deux ne relèvent pas de la même logique. Le management opérationnel relève d’une logique déterministe ou, au moins, statistique ; le management de projet se situe dans un contexte le plus souvent imprévisible et plutôt chaotique.
La caractéristique essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin, un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes).
Il s’inscrit néanmoins dans le développement d’un programme de management de l’entreprise, entre les phases de recherche et celles de production.
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CET ARTICLE SE TROUVE ÉGALEMENT DANS :
Accueil > Ressources documentaires > Procédés chimie - bio - agro > Opérations unitaires. Génie de la réaction chimique > Industrialisation des procédés et usine du futur > Management de projet - Les processus (d’après ISO 10006) > Conclusion
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Périodes principales du projet
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9. Conclusion
Nous insistons sur l’importance de l’imbrication des disciplines impliquées dans le management de projet, et la complexité de la tâche de l’équipe de projet, même pour les projets les plus simples.
Les deux fascicules et présentent des cas tirés de situations réelles ; ils sont volontairement simplifiés et schématisés, pour un usage didactique. Nous avons essayé, dans chaque phase, de mentionner les processus qu’elle illustre et les méthodes concrètes employées. Cependant, tous les processus ne sont pas traités en détail. Certains se résument à leur extrant. Nous suggérons au lecteur d’étudier successivement et séparément les phases, afin de se placer dans des conditions semblables à celles des acteurs du cas réel. Le lecteur est donc invité à étudier l’énoncé de la phase 1, à proposer sa réponse, et à ne se reporter qu’ensuite au paragraphe suivant, qui expose la solution proposée, et ainsi de suite ; cette solution n’est pas nécessairement unique ou définitive ; dans la pratique, d’autres choix peuvent être faits, s’ils sont justifiés.
L’objectif est de le familiariser avec les démarches normales d’un chef de projet. L’énoncé est donc, dans la mesure du possible, présenté sous la forme des documents qu’un chef de projet peut avoir à sa disposition. Il faut voir, néanmoins, que, dans la pratique, il se trouve recevoir des documents beaucoup moins expurgés, dont il devra extraire les renseignements intéressants. Cependant, les renseignements fournis à l’occasion d’une phase peuvent n’être utiles qu’au cours d’une phase ultérieure et, éventuellement, se combiner avec les résultats obtenus au cours d’une phase précédente.
Les solutions sont présentées à la suite de chaque phase.
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