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En anglaisRÉSUMÉ
L’objectif de cet article est de montrer l’importance du management des connaissances pour innover dans les projets. Après une introduction générale, des généralités et définitions seront passées en revue (point 1). Il s’agira ensuite de mettre en évidence les leviers majeurs de l’innovation dans les projets (point 2). Enfin, une étude de cas sur le management des connaissances tacites dans les projets innovants inter-organisationnels débouchera sur quelques pistes et préconisations pour développer l’innovation dans les projets collaboratifs (point 3). En conclusion, un renouveau du management des connaissances et des projets innovants sera appelé.
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The objective of this article is to show the importance of the knowledge management to innovate in the projects. After a general introduction, generalities and definitions will be reviewed (point 1). The major levers of innovation in the projects will be then highlighted (point 2). Finally, a case study on tacit knowledge management in innovative inter-organizational projects will lead to some avenues and recommendations for developing innovation in collaborative projects (point 3). In conclusion, a renewal of knowledge management and innovative projects will be called.
Auteur(s)
-
Delphine WANNENMACHER : Maître de conférences en sciences de gestion - Université de Lorraine, CEREFIGE, F-54000 Nancy, France
INTRODUCTION
Face aux enjeux considérables de ce siècle, qu’il s’agisse de la mondialisation des échanges ou du développement durable, toute entreprise se doit d’innover pour demeurer compétitive. En permettant de pérenniser, voire de développer des avantages compétitifs dans un environnement complexe et en mouvement, l’innovation continue au sein des organisations représente un objectif majeur du management des connaissances. Les processus et outils qui permettent de stimuler l’innovation restent toutefois encore à préciser. Plusieurs pistes sont avancées, dont notamment les fertilisations croisées et les partages de connaissances, qui sont souvent facilitées par des outils collaboratifs et des espaces virtuels.
Le management de projets innovants se présente comme un processus aux résultats incertains : en conséquence, le défi majeur est bien la maîtrise de ce processus. Aujourd’hui, les initiatives se multiplient dans ce domaine, mais ce n’est que le début. Dans un tel contexte évolutif, le management de projets innovants, et plus généralement le management de l’innovation, constituent des domaines encore émergents qui devraient fortement s’enrichir dans les années à venir. Plus spécifiquement, le management des connaissances tacites, qui sont ancrées profondément dans les pratiques individuelles et collectives, et qui sont de ce fait plus difficiles à expliciter et formaliser, représente un levier majeur de l’innovation dans les projets multi-acteurs.
L’objectif de cet article est de faire le lien entre la gestion des connaissances et les projets innovants, en montrant l’importance de générer et de gérer des connaissances nouvelles dans les projets pour réussir à innover. Après une introduction générale, quelques généralités et définitions des principaux concepts mobilisés seront passées en revue (section 1). Il s’agira ensuite de montrer en quoi les méthodes, les processus de génération de connaissances nouvelles, et les managers de connaissances, constituent des leviers importants de l’innovation dans les projets (section 2). Enfin, un focus sera fait sur le management des connaissances tacites dans les projets innovants interorganisationnels, notamment à partir de la notion de frontière de connaissances et d’une étude de cas, puis quelques pistes et préconisations pour développer l’innovation dans les projets collaboratifs seront avancées (section 3). En conclusion, un renouveau du management des connaissances et des projets innovants sera appelé, en tenant compte des éléments précédents.
MOTS-CLÉS
KEYWORDS
innovative projects | tacit knowledge
DOI (Digital Object Identifier)
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3. Manager les connaissances tacites dans les projets multi-acteurs
Si nous souhaitons focaliser ici sur les problématiques KM des projets multi-acteurs interorganisationnels, nous ne pouvons ignorer les questions de gestion des connaissances dans les projets internes aux organisations ou aux communautés.
3.1 Manager les connaissances dans les projets et les communautés
Si le management de projet n’a pas été conçu a priori comme un dispositif d’apprentissage, de production et de capitalisation des connaissances, on peut cependant considérer que le management de la connaissance fait partie intégrante du management de projet. L’apprentissage interprojets peut être diachronique ou synchronique. Le stockage des connaissances permet de ne pas désapprendre entre les projets, d’apprendre plus rapidement et de produire des connaissances nouvelles. La capitalisation met en exergue les erreurs à ne pas reproduire et les facteurs-clés de succès des projets achevés qui possèdent une valeur ajoutée significative et qui sont transposables à des projets futurs. L’apprentissage n’est cependant ni naturel ni spontané et suppose la construction de dispositifs organisationnels spécifiques .
HAUT DE PAGE3.1.1 Apport de l’analyse des problématiques KM des communautés
La notion de communauté est très importante lorsque l’on s’intéresse aux projets multi-acteurs dans la mesure où ces derniers impliquent des partenaires issus respectivement de différentes communautés (tableau 4). Et nous verrons qu’à part sur certains points spécifiques, les problématiques KM des communautés rejoignent celles des projets en général et que leur analyse constitue un réel apport pour manager les connaissances dans les projets multi-acteurs.
Nous aborderons dans le point suivant les problématiques KM propres aux projets multi-acteurs, et verrons que les projets qui réunissent plusieurs communautés font face à des difficultés spécifiques que nous lions aux frontières de connaissances qui...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BEN CHOUIKHA (M.) - Design organisationnel pour le management des connaissances. - ISTE Éditions, 192 pages (2016).
-
(2) - PRAX (J.-Y.) - Le Manuel du Knowledge Management. - Dunod, 514 pages (2012).
-
(3) - NONAKA (I.) - A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. - Organization Science, 5, pp. 14-37 (1994).
-
(4) - CARLILE (P.R.) - A pragmatic view of knowledge and boundaries : Boundary objects in new product development. - Organization Science, 13, 442-455 (2002).
-
(5) - NONAKA (I.), TAKEUCHI (H.) - The Knowledge-Creating Company. - Oxford University Press, New York (1995).
-
(6) - REIX (R.) - Savoir tacite et savoir formalisé dans l’entreprise. - Revue Française...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
Systèmes de management des connaissances – Exigences Réglementation - NF ISO 30401 - mars 2019
ANNEXES
Organismes – Fédérations – Associations (liste non exhaustive)
Association pour la Gestion des Connaissances dans la Société et les Organisations (AGeCSO)
Club Gestion des Connaissances (ClubGC)
Documentation – Formation – Séminaires (liste non exhaustive)KM Handbook du ClubGC
https://www.clubgc-km.fr/articles/35120-le-km-handbook-du-clubgc
Bourbakem
https://www.agecso.com/wp/bourbakem/
Conférence annuelle de l’Agecso
https://www.agecso.com/wp/conferences/
Revue Knowledge Management Research & Practice (KMRP)
https://www.palgrave.com/gp/journal/41275
Laboratoires – Bureaux d’études – Écoles – Centres de recherche (liste non exhaustive)Centre Européen de Recherche en Économie Financière et en Gestion des Entreprises (CEREFIGE)
http://cerefige.univ-lorraine.fr/
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