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RÉSUMÉ
Cet article s'interroge sur la modélisation et le management de l'incertitude. Les institutions financières doivent piloter globalement leur performance corrigée de l'incertitude. Les sociétés non-financières choisissent, pour créer de la valeur, de réaliser leur modèle d'entreprise grâce à un processus d'actualisation de l'équilibre du portefeuille de risques et d'optimisation du capital économique. La réconciliation des visions économiques, financières et comptables, aide au pilotage de la performance et au contrôle des activités.
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This article examines the modeling and management of uncertainty. Financial institutions must manage their overall adjusted performance uncertainty. To create value, non-financial companies build their business models with an update of risk portfolio balance and an economic capital optimization process. The systematic reconciliation of economic, financial and accounting visions enables performance management and control of activities.
Auteur(s)
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Francis CLAUDE : Mathématiques appliquées et Sciences sociales Aix-Marseille III, M2 Conservatoire National des arts et Métiers en prospective environnementale et stratégies industrielles et MS en Management Global des Risques de l’École normale supérieure de Cachan. - Membre du comité de Direction marketing – Primagaz. Directeur de sites industriels classés dont un Seveso – Linde Gas, Risk manager – AXA Ré Actuellement Directeur Risk intelligence & Decisions Lab - Enseignant – Chercheur associé université Paris-Est, IRC-ESTP, Cachan - Membre du conseil de perfectionnement pédagogique du Mastère spécialisé : management global des risques ENSAM / ESTP
INTRODUCTION
L’industrie a connu trois grandes phases de consolidation depuis 60 ans. Pour croître à partir des années 1960, pour se diversifier à partir des années 1980 et depuis 1990, les choix portent sur des parts de marchés ou projets ciblés. La croissance doit être rentable et créatrice de valeur pour l’entreprise.
À la fin des années 1990, le périmètre et l’expertise en gestion des risques au sein des entreprises industrielles et commerciales reposaient essentiellement sur une dichotomie entre risques assurables et risques non-assurables. La gestion des premiers était externalisée auprès d’un courtier. Pour les seconds, un résultat d’exploitation positif, assurait le financement des risques résiduels et permettait la réalisation des objectifs de la stratégie à un niveau de confiance relativement élevé.
Depuis, une succession d’événements financiers, comptables, bancaires, technologiques, industriels et naturels de type LP-HC se sont succédés et la fréquence et la gravité de ces événements augmentent. Les premières conséquences ont été la mise en place par les États d’une avalanche de régulations destinées à protéger les investisseurs, les épargnants, les assurés, et à améliorer la qualité de l’information financière des entreprises.
Volume, complexité et impact de certaines de ces régulations sur la gouvernance interne et externe des organisations, ont nécessité de la part des industriels et des sociétés commerciales des ressources considérables pour être en conformité. Les audits ponctuels ont été transformés en véritables processus de contrôle interne. L’évaluation des risques s’est développée dans les sociétés non-financières avec des processus dits « de cartographie des risques » fondés sur une conception en triptyque :
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identification ;
-
traitement ;
-
financement.
L’expertise du transfert des risques à l’assurance a parfois été internalisée jusqu’à la création de captives d’assurance. Celles du QHSE sont sollicitées pour la conformité liée aux produits et aux processus mais aussi aux exigences réglementaires voire à la maîtrise des risques. Pour les grandes industries, celle de la sûreté de fonctionnement, a développé une démarche et des méthodes pour maîtriser les risques. Celle de l’analyse du facteur humain, progresse selon deux axes distincts : défaillance ou ressource. Enfin, les directions financières ont, de leur côté, amélioré la gestion des risques dits « financiers ».
À l’échelle de l’organisation, les observations de risques avec des queues de distribution, des valeurs extrêmes et une structure de corrélation d’ensemble non-linéaire deviennent quotidiennes. Le présent n’est pas expliqué par le passé, il l’est imparfaitement et les horizons des prévisions se réduisent. Nous ne sommes pas toujours en mesure de disposer de probabilités et de conséquences estimées précises. Les fréquences observées sont alors différentes des probabilités estimées a priori. Le hasard n’est pas réduit au risque. L’environnement externe, naturel, géopolitique, économique, sociétal et technologique des entreprises est devenu finalement plus incertain et plus complexe que risqué. En 25 ans, l’environnement interne au sein des entreprises est aussi devenu plus complexe.
Le maintien d’un avantage compétitif, le pilotage du résultat et de la valorisation sont sous-tension. Dès lors, afin d’aligner le financement de l’incertitude et des risques avec celui de la stratégie et organiser le pilotage de la performance, cela nécessite un niveau d’intégration supplémentaire.
Suite à l’évaluation des scénarios stratégiques avec le planning stratégique, le processus de mise à jour de l’équilibre du portefeuille est destiné à :
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mettre en œuvre la stratégie sélectionnée sur le terrain ;
-
actualiser le portefeuille de risques ;
-
contrôler les expositions ;
-
gérer les écarts par rapport aux valeurs d’équilibre.
Il fournit les éléments afin d’optimiser l’allocation du capital économique par activité et améliorer la création de valeur.
Cela suggère en amont, une nouvelle ingénierie, pour déterminer un juste équilibre entre d’une part, le montant en capital et le niveau de risque nécessaire à la satisfaction des clients dans un contexte concurrentiel et d’autre part, à la rémunération des actionnaires et de la dette.
Avec l’objectif de créer de la valeur et compte tenu d’un niveau d’incertitude fixé, la réconciliation périodique des trois visions, économique, comptable et financière, permet la production d’informations au management pour piloter la stratégie sur des indicateurs de performance corrigée du risque et de la complexité.
La première section donne des éléments qui ont conduit à une avalanche de régulations sans précédent. La seconde indique les principaux chalenges désormais rencontrés par les industries financières en matière de modélisation et de management de l’incertitude. Le contrôle interne évolue alors vers l’Enterprise Risk Management. Enfin, la troisième section, liste un certain nombre d’enjeux portés à notre connaissance et propres à l’industrie de la construction.
MOTS-CLÉS
management intégré gestion des risques Risques performance globale risques industriels ISO 31000
KEYWORDS
integrated management | risk management | Risks | overall performance | industrial risks | ISO 31000
DOI (Digital Object Identifier)
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1. Événements LP-HC réalisés et la réserve de type HL-HI
COSO I est associé au premier cadre de référence international, à la première prescription non-académique, associant l’évaluation des risques au contrôle interne et reconnu par les professionnels. Plus précisément, tel que défini par le COSO en 1992, le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration d’une entité, le management et son personnel. Il est conçu pour fournir une assurance raisonnable (non absolue) quant à la réalisation des objectifs dans les domaines suivants :
-
l’efficacité et l’efficience des opérations ;
-
la fiabilité de l’information financière ;
-
la conformité aux lois et réglementation en vigueur.
Le modèle en cube laisse apparaître trois faces sur lesquelles il apparaît (figure 1) :
-
les objectifs de l’organisation ;
-
les éléments du contrôle interne dont l’évaluation des risques à l’aune de leurs importances et fréquences ;
-
les niveaux de l’organisation.
Plusieurs événements, ou successions d’événements, de type LP-HC, des Cygnes Noirs , ce sont réalisés depuis 2000, ce qui a entraîné une vague de régulations sans précédent au niveaux des marchés et des organisations.
1.1 Événements de type LP-HC et avalanche de régulations
« L’incertitude est le pire de tous les maux jusqu’au moment où la réalité vient nous faire regretter l’incertitude. » (Alphonse Karr).
Le point commun de ces événements est, qu’une fois qu’ils sont intégrés dans les données historiques, l’analyse statistique les caractérise comme étant de faible fréquence et de conséquences importantes voire catastrophiques.
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Principaux scandales financiers et comptables
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - TALEB (N.N.) - Le Cygne Noir, la puissance de l’imprévisible - Les Belles Lettres (2008).
-
(2) - LANDER (G.P.) - * - . – What is Srabannes-Oxley ? McGraw-Hill (2004).
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(3) - HULL (J.) - Gestion des Risques & Institutions Financières - Montreuil, France : Pearson France (2013).
-
(4) - MAGNE (L.), VASSEUR (D.) - Risques industriels. Complexité, incertitude et décision : une approche interdisciplinaire - Collection EDF R&D, Paris, Lavoisier (2006).
-
(5) - KEYNES (J.M.) - A Treatise on Probability - London : Macmillan & Co. (1921).
-
(6) - KNIGHT (F.) - Risk, Uncertainty and Profit - Kissimmee, United-States : Signalman Publishing (2009).
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
ODDYSee©. Optimal Decision Support System developped by CADLM
-
Probaction©. Risk Intelligence & Decision Lab.
-
ESTP – École Supérieure des Travaux Publics
-
Autorité des Marchés Financiers
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Advancity. Pôle de compétitivité
-
COSO
-
Finance Innovation – Pôle de compétitivité mondial
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