Conclusion
Management global des risques et performance - Du contrôle interne à l’ERM

L’industrie a connu trois grandes phases de consolidation depuis 60 ans. Pour croître à partir des années 1960, pour se diversifier à partir des années 1980 et depuis 1990, les choix portent sur des parts de marchés ou projets ciblés. La croissance doit être rentable et créatrice de valeur pour l’entreprise.

À la fin des années 1990, le périmètre et l’expertise en gestion des risques au sein des entreprises industrielles et commerciales reposaient essentiellement sur une dichotomie entre risques assurables et risques non-assurables. La gestion des premiers était externalisée auprès d’un courtier. Pour les seconds, un résultat d’exploitation positif, assurait le financement des risques résiduels et permettait la réalisation des objectifs de la stratégie à un niveau de confiance relativement élevé.

Depuis, une succession d’événements financiers, comptables, bancaires, technologiques, industriels et naturels de type LP-HC se sont succédés et la fréquence et la gravité de ces événements augmentent. Les premières conséquences ont été la mise en place par les États d’une avalanche de régulations destinées à protéger les investisseurs, les épargnants, les assurés, et à améliorer la qualité de l’information financière des entreprises.

Volume, complexité et impact de certaines de ces régulations sur la gouvernance interne et externe des organisations, ont nécessité de la part des industriels et des sociétés commerciales des ressources considérables pour être en conformité. Les audits ponctuels ont été transformés en véritables processus de contrôle interne. L’évaluation des risques s’est développée dans les sociétés non-financières avec des processus dits « de cartographie des risques » fondés sur une conception en triptyque :

• identification ;

• traitement ;

• financement.

L’expertise du transfert des risques à l’assurance a parfois été internalisée jusqu’à la création de captives d’assurance. Celles du QHSE sont sollicitées pour la conformité liée aux produits et aux processus mais aussi aux exigences réglementaires voire à la maîtrise des risques. Pour les grandes industries, celle de la sûreté de fonctionnement, a développé une démarche et des méthodes pour maîtriser les risques. Celle de l’analyse du facteur humain, progresse selon deux axes distincts : défaillance ou ressource. Enfin, les directions financières ont, de leur côté, amélioré la gestion des risques dits « financiers ».

À l’échelle de l’organisation, les observations de risques avec des queues de distribution, des valeurs extrêmes et une structure de corrélation d’ensemble non-linéaire deviennent quotidiennes. Le présent n’est pas expliqué par le passé, il l’est imparfaitement et les horizons des prévisions se réduisent. Nous ne sommes pas toujours en mesure de disposer de probabilités et de conséquences estimées précises. Les fréquences observées sont alors différentes des probabilités estimées a priori. Le hasard n’est pas réduit au risque. L’environnement externe, naturel, géopolitique, économique, sociétal et technologique des entreprises est devenu finalement plus incertain et plus complexe que risqué. En 25 ans, l’environnement interne au sein des entreprises est aussi devenu plus complexe.

Le maintien d’un avantage compétitif, le pilotage du résultat et de la valorisation sont sous-tension. Dès lors, afin d’aligner le financement de l’incertitude et des risques avec celui de la stratégie et organiser le pilotage de la performance, cela nécessite un niveau d’intégration supplémentaire.

Suite à l’évaluation des scénarios stratégiques avec le planning stratégique, le processus de mise à jour de l’équilibre du portefeuille est destiné à :

• mettre en œuvre la stratégie sélectionnée sur le terrain ;

• actualiser le portefeuille de risques ;

• contrôler les expositions ;

• gérer les écarts par rapport aux valeurs d’équilibre.

Il fournit les éléments afin d’optimiser l’allocation du capital économique par activité et améliorer la création de valeur.

Cela suggère en amont, une nouvelle ingénierie, pour déterminer un juste équilibre entre d’une part, le montant en capital et le niveau de risque nécessaire à la satisfaction des clients dans un contexte concurrentiel et d’autre part, à la rémunération des actionnaires et de la dette.

Avec l’objectif de créer de la valeur et compte tenu d’un niveau d’incertitude fixé, la réconciliation périodique des trois visions, économique, comptable et financière, permet la production d’informations au management pour piloter la stratégie sur des indicateurs de performance corrigée du risque et de la complexité.

La première section donne des éléments qui ont conduit à une avalanche de régulations sans précédent. La seconde indique les principaux chalenges désormais rencontrés par les industries financières en matière de modélisation et de management de l’incertitude. Le contrôle interne évolue alors vers l’Enterprise Risk Management. Enfin, la troisième section, liste un certain nombre d’enjeux portés à notre connaissance et propres à l’industrie de la construction.