Article de référence | Réf : C3059 v1

Diagnostic « 4C » de la ville
Diagnostic de pertinence - Comment évaluer l’opportunité d’un projet

Auteur(s) : Christophe GOBIN

Date de publication : 10 juil. 2017

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RÉSUMÉ

Dans une conjoncture difficile qui se caractérise par une rareté de plus en plus marquée des ressources potentiellement mobilisables, mener à bien un projet ne peut plus se limiter seulement à une saine gestion. En fait il est indispensable de s’interroger sur le bienfondé du problème posé qu’il faut résoudre. A quoi peut servir de faire aboutir une solution si sa finalité n’est pas démontrée? L’objet du diagnostic de pertinence est justement d’aider à formuler les termes d’une analyse préalable qui puisse autoriser d’évaluer l’intérêt réel de la démarche envisagée. Il s’agit d’inscrire les projets dans une trajectoire bénéfique à toutes les parties prenantes.

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Auteur(s)

  • Christophe GOBIN : Président du COS ÉcoConstruction - Pôle de compétitivité Advancity

INTRODUCTION

L’observation renseignée de projets récents de construction tend à retenir deux caractéristiques récurrentes :

  • une dérive prononcée des coûts qui se manifeste par des dépassements significatifs vis-à-vis des autorisations budgétaires initiales ;

  • des glissements notables dans les plannings avec des difficultés conséquentes dans la mise à disposition des ouvrages.

Une analyse attentive de ces défaillances conduit à privilégier une cause identique qui est le manque de spécifications robustes. Sous ce vocable, il faut entendre la fourniture de cahier des charges qui soient assez étudiées pour s’imposer comme intangibles et non négociables.

Cette propension à travailler de manière relâchée traduit elle aussi deux tendances relatives à la méthodologie de gestion des projets :

  • le management d’un travail collectif entre différentes parties prenantes occasionnelles (l’entreprise-projet) reste encore peu théorisé et laisse trop libre cours à l’initiative individuelle ;

  • les normes qui existent, issues de l’industrie (, , , …) ont souvent dérivé vers un pur formalisme indifférent à la consistance même des projets. La manière de faire l’emporte sur l’objet produit.

Pourtant, le retour aux sources, c’est-à-dire la relecture des fondateurs de ces approches, conduit à penser que la raison même de ces méthodes n’est pas la simple mise en œuvre de processus plus formatés, mais bien de répondre à une attente.

Juran définit la qualité comme l’aptitude à l’usage (fitness for use).

Dans ces conditions pour asseoir la bonne marche des projets, il semble indispensable de se poser au préalable à tout lancement deux questions importantes :

  • à quelle finalité première répond l’action qui doit être entreprise ? Quelle est la raison de son initialisation ? Pourquoi est-elle envisagée ? L’objectif poursuivi est-il bien posé et ne se justifie-t-il pas uniquement par une réification d’un problème sans réflexion sur ses causes ?

  • au-delà de la problématique, le principe de la solution envisagée est-il propre à apporter un résultat tangible ? Y a-t-il un ajustement entre les moyens envisagés et les attentes exprimées ? Peut-il y avoir une assurance raisonnée de mener à bien le projet et d’atteindre réellement les objectifs assignés ?

Toutes ces questions réfléchies quand elles sont organisées et structurées définissent une nouvelle étape de tout projet qui est celle du diagnostic de pertinence. En quoi celui-ci répond-il véritablement aux attentes initiales et offre-t-il toutes les conditions pour aboutir à un résultat tangible et incontournable ?

Dans un premier chapitre, il s’agit donc de préciser la finalité même d’un projet de construction. En effet, il ne suffit pas seulement de réaliser un objet, encore faut-il qu’il se justifie par rapport au bâti. Ce questionnement d’ordre supérieur à la réflexion sur la nature du projet suppose de mieux cerner la relation entre le bâti et la collectivité qui le vit.

C’est à partir de cette introspection qu’il est alors possible de construire une grille de lecture du site dans lequel va se déployer le projet. Ce dernier n’a pour justification que d’améliorer un état existant. La double confrontation de ces deux états (initial et en fonctionnement) est détaillée successivement dans deux autres chapitres.

Ainsi prend forme un nouvel outil qui doit asseoir de manière plus économe la mise en œuvre de projets totalement assumés.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-c3059


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2. Diagnostic « 4C » de la ville

En considérant plus particulièrement l’échelle urbaine, l’application de la grille de lecture de la figure 3 conduit alors à définir quatre dimensions caractérisant l’ajustement de la communauté à ce territoire. Et ce, de manière générique.

En déclinant ces quatre « C », il se constitue pas à pas un ensemble de critères qui permettent de spécifier le fonctionnement de la ville au niveau des finalités systémiques.

L’observation d’une situation donnée à travers ce prisme aboutit à l’expression de ce qu’il est convenu d’appeler le « diagnostic 4C » (tableau 3).

2.1 Compétitivité

Ce qualificatif associé d’une communauté urbaine demande à être précisé pour ne pas prêter à des interprétations contreproductives (tableau 4).

En fait, les membres d’une communauté ne peuvent jouir d’une véritable identité que pour autant qu’ils éprouvent un sentiment d’utilité et une certaine capacité à déployer leurs compétences. Pour cela, le terroir, qui accueille ces personnes, doit être une fabrique au sens d’un lieu de production. Celle-ci s’entend à la fois au plan individuel et collectif. C’est pourquoi il ne s’agit pas d’une mono activité, mais bien d’une diversité de tâches productives qui bénéficient alors d’une complémentarité, et également d’une mutualisation.

Toute la question qui fait, par ailleurs, débat est de savoir si l’intensité productive doit se limiter à une autosuffisance ou, au contraire, doit participer à une économie marchande inscrite dans un contexte mondial. Aucune réponse définitive ne peut être apportée car chaque contexte appelle une configuration particulière.

Toutefois, toutes les tentations d’autarcie qui ont réussi ont été volontairement restreintes à une échelle territoriale étroite peu compatible avec une communauté large, ce qui pose alors le problème des conditions de cooptation des membres de...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - GOMEZ (P.Y.) -   Intelligence du travail,  -  Éditions Desclée de Brouwer (2016).

  • (2) - SEN (A.) -   Marchés et libertés, Rationalité et liberté en Économie,  -  Odile Jacob (2005).

  • (3) - LABORIT (H.) -   L’homme et la ville.  -  Flammarion (1971).

  • (4) - MORIN (E.) -   Penser global : l’homme et l’univers.  -  Éditions Robert Laffont (2015).

  • (5) - PASSET (R.) -   L’économie et le vivant.  -  Payot (1979).

  • (6) -   Les grandes représentations du monde et l’économie à travers l’histoire.  -  Les liens qui libèrent (2010).

NORMES

  • Systèmes de management de la qualité – Exigences - NF EN ISO 9001 - 2015

  • Systèmes de management environnemental – Exigences et lignes directrices pour son utilisation - NF EN ISO 14001 - 2015

  • Lignes directrices relatives à la responsabilité Sociétale - NF EN ISO 26000 - 2010

  • Management de la Santé et de la Sécurité au travail - OHSAS 18001 - 2015

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