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EnglishRÉSUMÉ
Dans une conjoncture difficile qui se caractérise par une rareté de plus en plus marquée des ressources potentiellement mobilisables, mener à bien un projet ne peut plus se limiter seulement à une saine gestion. En fait il est indispensable de s’interroger sur le bienfondé du problème posé qu’il faut résoudre. A quoi peut servir de faire aboutir une solution si sa finalité n’est pas démontrée? L’objet du diagnostic de pertinence est justement d’aider à formuler les termes d’une analyse préalable qui puisse autoriser d’évaluer l’intérêt réel de la démarche envisagée. Il s’agit d’inscrire les projets dans une trajectoire bénéfique à toutes les parties prenantes.
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Christophe GOBIN : Président du COS ÉcoConstruction - Pôle de compétitivité Advancity
INTRODUCTION
L’observation renseignée de projets récents de construction tend à retenir deux caractéristiques récurrentes :
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une dérive prononcée des coûts qui se manifeste par des dépassements significatifs vis-à-vis des autorisations budgétaires initiales ;
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des glissements notables dans les plannings avec des difficultés conséquentes dans la mise à disposition des ouvrages.
Une analyse attentive de ces défaillances conduit à privilégier une cause identique qui est le manque de spécifications robustes. Sous ce vocable, il faut entendre la fourniture de cahier des charges qui soient assez étudiées pour s’imposer comme intangibles et non négociables.
Cette propension à travailler de manière relâchée traduit elle aussi deux tendances relatives à la méthodologie de gestion des projets :
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le management d’un travail collectif entre différentes parties prenantes occasionnelles (l’entreprise-projet) reste encore peu théorisé et laisse trop libre cours à l’initiative individuelle ;
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les normes qui existent, issues de l’industrie (, , , …) ont souvent dérivé vers un pur formalisme indifférent à la consistance même des projets. La manière de faire l’emporte sur l’objet produit.
Pourtant, le retour aux sources, c’est-à-dire la relecture des fondateurs de ces approches, conduit à penser que la raison même de ces méthodes n’est pas la simple mise en œuvre de processus plus formatés, mais bien de répondre à une attente.
Juran définit la qualité comme l’aptitude à l’usage (fitness for use).
Dans ces conditions pour asseoir la bonne marche des projets, il semble indispensable de se poser au préalable à tout lancement deux questions importantes :
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à quelle finalité première répond l’action qui doit être entreprise ? Quelle est la raison de son initialisation ? Pourquoi est-elle envisagée ? L’objectif poursuivi est-il bien posé et ne se justifie-t-il pas uniquement par une réification d’un problème sans réflexion sur ses causes ?
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au-delà de la problématique, le principe de la solution envisagée est-il propre à apporter un résultat tangible ? Y a-t-il un ajustement entre les moyens envisagés et les attentes exprimées ? Peut-il y avoir une assurance raisonnée de mener à bien le projet et d’atteindre réellement les objectifs assignés ?
Toutes ces questions réfléchies quand elles sont organisées et structurées définissent une nouvelle étape de tout projet qui est celle du diagnostic de pertinence. En quoi celui-ci répond-il véritablement aux attentes initiales et offre-t-il toutes les conditions pour aboutir à un résultat tangible et incontournable ?
Dans un premier chapitre, il s’agit donc de préciser la finalité même d’un projet de construction. En effet, il ne suffit pas seulement de réaliser un objet, encore faut-il qu’il se justifie par rapport au bâti. Ce questionnement d’ordre supérieur à la réflexion sur la nature du projet suppose de mieux cerner la relation entre le bâti et la collectivité qui le vit.
C’est à partir de cette introspection qu’il est alors possible de construire une grille de lecture du site dans lequel va se déployer le projet. Ce dernier n’a pour justification que d’améliorer un état existant. La double confrontation de ces deux états (initial et en fonctionnement) est détaillée successivement dans deux autres chapitres.
Ainsi prend forme un nouvel outil qui doit asseoir de manière plus économe la mise en œuvre de projets totalement assumés.
MOTS-CLÉS
diagnostic analyse d'impact et d'optimisation analyse de la valeur analyse de la démarche analyse d'opinions Gestion de projet
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3. Diagnostic « 4A » d’un projet
Pour évaluer la pertinence d’un nouveau projet, la démarche doit moins se préoccuper de ses performances en tant que telles que de ses effets sur le fonctionnement du site dans lequel il va s’inscrire.
À partir de la grille définissant la « ville », une nouvelle lecture du projet peut s’organiser suivant quatre quadrants (tableau 8).
Chacun de ces questionnements s’articule autour d’interrogations qui vont permettre de mieux cerner les apports du projet et d’autoriser alors à estimer l’intérêt d’entreprendre sa mise en œuvre. Car, faut-il le rappeler, l’implémentation de toute action relative à l’urbanisation ne se justifie que si elle améliore un état existant.
C’est en cela qu’elle facilitera la relation entre la communauté et son territoire.
3.1 Avantage compétitif du projet
L’apport de tout nouveau projet à la compétitivité d’un territoire peut s’opérer suivant deux modalités :
-
il contribue à créer une nouvelle activité récurrente ;
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il améliore les conditions de production préexistantes.
Dans chacune de ces configurations, l’analyse doit porter sur deux dimensions (tableau 9).
En premier lieu, l’avantage compétitif se caractérise par un volume d’emploi supplémentaire définitif ou temporaire. Mais, il doit aussi enrichir le type d’activité en complétant, par exemple, une gamme de produits existant déjà.
L’idée n’est pas de considérer le travail au seul sens d’occupation d’une main d’œuvre, mais bien celui de mobiliser des capacités disponibles au service d’une création de richesse collective.
Ce qu’il faut retenir, c’est à la fois les emplois directs, mais également indirects du fait que ce qui est en cause reste l’ensemble de l’écosystème productif, y compris la mise à disposition des supports logistiques actifs, c’est-à-dire les emplois induits par la mise en route de nouvelles activités.
Ce poste n’est pas des moindres compte tenu de la complexité et de l’interdépendance des différents secteurs économiques, qu’ils soient industriels ou de services.
Cependant, un projet n’est pas autosuffisant en lui-même. Au cours de son cycle de vie, il...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - GOMEZ (P.Y.) - Intelligence du travail, - Éditions Desclée de Brouwer (2016).
-
(2) - SEN (A.) - Marchés et libertés, Rationalité et liberté en Économie, - Odile Jacob (2005).
-
(3) - LABORIT (H.) - L’homme et la ville. - Flammarion (1971).
-
(4) - MORIN (E.) - Penser global : l’homme et l’univers. - Éditions Robert Laffont (2015).
-
(5) - PASSET (R.) - L’économie et le vivant. - Payot (1979).
-
(6) - Les grandes représentations du monde et l’économie à travers l’histoire. - Les liens qui libèrent (2010).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
Systèmes de management de la qualité – Exigences - NF EN ISO 9001 - 2015
-
Systèmes de management environnemental – Exigences et lignes directrices pour son utilisation - NF EN ISO 14001 - 2015
-
Lignes directrices relatives à la responsabilité Sociétale - NF EN ISO 26000 - 2010
-
Management de la Santé et de la Sécurité au travail - OHSAS 18001 - 2015
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