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RÉSUMÉ
Les projets informatiques se déroulent habituellement en trois phases : la phase de conception, la phase de développement et la phase d'intégration et d'exploitation. La volonté de réduire des délais ou des coûts est très souvent source d'échec. En effet, la dynamique d'organisation des interactions entre les différents acteurs des projets est le résultat d'une chaîne d'actions, de comportements et de décisions où chaque maillon doit tenir son rôle, sous peine de faire rompre la chaîne. Il est donc nécessaire de concevoir de manière globale cette dynamique et cela quelque soient les modifications des charges de travail. Cet article propose d'examiner les conditions nécessaires d'une bonne dynamique des projets, sous différents angles : technologique, méthodologique, architectural, intégration, organisationnel et humain.
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Computing projects generally include three stages: the designing stage, the development stage and the integration/exploitation stage. The desire to reduce costs or the time spent is often a source of failure. Indeed, the dynamics of the organization of interactions between the various key players of the project is the result of a chain of actions, behaviors and decisions where each link must fulfill its role, failing which the chain would break. It is thus necessary to design this process globally regardless of workload modifications. This article proposes to examine the necessary conditions for a sound project dynamics from different prospectives: technological, architectural, integration, organizational and human.
Auteur(s)
-
Jacques PRINTZ : Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM)
INTRODUCTION
Toute maîtrise d'ouvrage, toute maîtrise d'œuvre, tout chef de projet informatique aimerait que le déroulement d'un projet, ou d'un ensemble de projets interdépendants, visant à adapter les systèmes informatisés de l'entreprise, se fasse dans les délais les plus courts possibles sans rien sacrifier à la qualité. De plus, tous les acteurs des divers métiers, ainsi que le management en général, souhaitent que des modifications au projet initial puissent être prises en compte de façon quasi continue, et ce jusqu'à l'extrême limite du possible, sans bien sûr désorganiser le projet ni mettre en péril les livraisons en cours.
C'est cette capacité que l'on appelle agilité, ou adaptabilité, au contexte socioéconomique, par analogie avec ce qu'en gestion de production on a appelé ateliers flexibles. Dans le milieu de la production, on est passé depuis quelques décennies d'une stratégie fondée sur l'offre à une stratégie fondée sur la demande du client final : il faut répondre à la demande, le plus vite possible. C'est la demande qui pilote la fabrication.
Dans le monde de l'informatique, la métaphore manufacturière trouve rapidement ses limites. Une chaîne de montage industrielle est relativement stable, vu les investissements nécessaires à son installation, alors que l'informatique est l'objet de modifications continuelles. On demande beaucoup plus à la partie programmatique qu'à la partie matérielle du procédé de fabrication car c'est là que réside la spécificité, et la grandeur, de la technologie informatique : on peut programmer, changer les processus, sans modifier le matériel ; c'est un avantage compétitif décisif pour celui qui sait en tirer partie.
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VERSIONS
- Version archivée 1 de juin 1981 par Jean-Jacques TROTTIN
- Version archivée 2 de sept. 1993 par Xavier PERRAS
DOI (Digital Object Identifier)
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Coût complet des projets2. Facteurs d'échec dans les projets informatiques
Dans les années 1990, un rapport célèbre, « The Chaos Report », publié par le Standish Group, établissait que le taux d'échecs observé aux États-Unis était de l'ordre de 30 à 40 % selon la taille des entreprises, qu'environ 50 % des projets nécessitaient de très sérieuses ablations pour voir le jour, avec en prime une augmentation des coûts et des délais, et que seulement 10 à 15 % se terminaient conformément aux objectifs initiaux. Ces statistiques n'ont jamais fait l'objet du moindre démenti pour ce qui concerne l'Europe, et l'on peut dire sans crainte d'être contredit que tout le monde est logé à la même enseigne : performance particulièrement médiocre, quand bien même, toujours selon le Standish Group , la situation s'est un peu améliorée depuis.
La « Top ten list » des facteurs de succès FS est, dans l'ordre, la suivante :
-
FS1 : support actif du management et des décideurs de l'entreprise ;
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FS2 : implication forte des usagers (les besoins et exigences sont bien définis et validés avec les usagers réels du futur système) ;
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FS3 : chef de projet expérimenté ;
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FS4 : objectifs et finalité métier du projet clairs (y compris ce qu'il ne faut surtout pas y mettre) ;
-
FS5 : minimisation du périmètre du projet (principe de sobriété : ne surtout pas encombrer le projet avec des objectifs superflus) ;
-
FS6 : infrastructure informatique stable et standardisée (minimise le risque à l'intégration) ;
-
FS7 : identification d'un noyau dur d'exigences autour desquelles pourra s'organiser l'ensemble du développement et les premières livraisons ;
-
FS8 : existence d'une méthodologie de management de projet formalisée, partagée par tous les acteurs du projet qui facilite la communication. Chez les Anglo-Saxons, c'est le Project Management Office (PMO) qui recouvre notre notion de maîtrise d'ouvrage ;
-
FS9 : estimation en termes de coût, qualité, fonctionnalité, délai (CQFD) fiables, mais en restant modeste et raisonnable car l'estimation est...
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Facteurs d'échec dans les projets informatiques
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BROOKS (F.) - The mythical man-month. - Addison Wesley (1975).
-
(2) - Chaos chronicles. - Standish Group, version 3.0 (2003).
-
(3) - BOEHM (B.) - Software risk management. - IEEE (1989).
-
(4) - EWUSI-MENSAH (K.) - Software development failures. - MIT Press (2003).
-
(5) - HUMPHREY (W.) - Winning with software. - Addison Wesley (2002).
-
(6) - SIMON (H.) - The sciences of the artificial. - MIT Press, 3e édition (1996).
-
(7) - PRINTZ (J.) - Le génie logiciel. - PUF, Que sais-je ?, no 2956 (2005).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
Software project management plan - IEEE std 1058 - 1998
-
A guide to the project management body of knowledge (PMBOOK) - IEEE std 1490 - 2003
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2/ Test de validation
Lorsque vous êtes prêt, vous passez le test de validation. Vous avez deux passages possibles dans un laps de temps de 30 jours.
Entre les deux essais, vous pouvez consulter l’article et réutiliser les quiz d'entraînement pour progresser. L’attestation vous est délivrée pour un score minimum de 70 %.
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