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RÉSUMÉ
Les projets informatiques se déroulent habituellement en trois phases : la phase de conception, la phase de développement et la phase d'intégration et d'exploitation. La volonté de réduire des délais ou des coûts est très souvent source d'échec. En effet, la dynamique d'organisation des interactions entre les différents acteurs des projets est le résultat d'une chaîne d'actions, de comportements et de décisions où chaque maillon doit tenir son rôle, sous peine de faire rompre la chaîne. Il est donc nécessaire de concevoir de manière globale cette dynamique et cela quelque soient les modifications des charges de travail. Cet article propose d'examiner les conditions nécessaires d'une bonne dynamique des projets, sous différents angles : technologique, méthodologique, architectural, intégration, organisationnel et humain.
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Computing projects generally include three stages: the designing stage, the development stage and the integration/exploitation stage. The desire to reduce costs or the time spent is often a source of failure. Indeed, the dynamics of the organization of interactions between the various key players of the project is the result of a chain of actions, behaviors and decisions where each link must fulfill its role, failing which the chain would break. It is thus necessary to design this process globally regardless of workload modifications. This article proposes to examine the necessary conditions for a sound project dynamics from different prospectives: technological, architectural, integration, organizational and human.
Auteur(s)
-
Jacques PRINTZ : Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM)
INTRODUCTION
Toute maîtrise d'ouvrage, toute maîtrise d'œuvre, tout chef de projet informatique aimerait que le déroulement d'un projet, ou d'un ensemble de projets interdépendants, visant à adapter les systèmes informatisés de l'entreprise, se fasse dans les délais les plus courts possibles sans rien sacrifier à la qualité. De plus, tous les acteurs des divers métiers, ainsi que le management en général, souhaitent que des modifications au projet initial puissent être prises en compte de façon quasi continue, et ce jusqu'à l'extrême limite du possible, sans bien sûr désorganiser le projet ni mettre en péril les livraisons en cours.
C'est cette capacité que l'on appelle agilité, ou adaptabilité, au contexte socioéconomique, par analogie avec ce qu'en gestion de production on a appelé ateliers flexibles. Dans le milieu de la production, on est passé depuis quelques décennies d'une stratégie fondée sur l'offre à une stratégie fondée sur la demande du client final : il faut répondre à la demande, le plus vite possible. C'est la demande qui pilote la fabrication.
Dans le monde de l'informatique, la métaphore manufacturière trouve rapidement ses limites. Une chaîne de montage industrielle est relativement stable, vu les investissements nécessaires à son installation, alors que l'informatique est l'objet de modifications continuelles. On demande beaucoup plus à la partie programmatique qu'à la partie matérielle du procédé de fabrication car c'est là que réside la spécificité, et la grandeur, de la technologie informatique : on peut programmer, changer les processus, sans modifier le matériel ; c'est un avantage compétitif décisif pour celui qui sait en tirer partie.
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VERSIONS
- Version archivée 1 de juin 1981 par Jean-Jacques TROTTIN
- Version archivée 2 de sept. 1993 par Xavier PERRAS
DOI (Digital Object Identifier)
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Apports du génie logiciel au management des projets informatiques3. Coût complet des projets
3.1 Mesurer le retour sur investissement (ROI) des projets
Pour les entreprises dont le système d'information est un moyen au service des directions métiers, et de ce fait un actif important de l'entreprise, le seul problème qui devrait préoccuper le décideur est celui de la création de valeur. Que faire pour que l'informatique optimise et améliore la performance des chaînes de valeur des métiers ? Comment utiliser la technologie informatique pour créer de nouveaux services qui procurent un avantage compétitif sur les concurrents de l'entreprise ? Et bien sûr, comment mesurer ou estimer qualitativement le ROI et la performance des processus ainsi améliorés ?
Le profil classique d'un investissement informatique a l'allure suivante, quand tout se passe bien (figure 2).
L'investissement réalisé se mesure relativement facile car il s'agit de coûts de développement, d'acquisition de plates-formes et de postes de travail, d'équipements réseaux, etc. et du coût récurrent associé. C'est un simple problème de comptabilité des temps passés par chacun dans le projet.
Le calcul du gain réalisé ou de l'amélioration de la performance de la chaîne de valeur est plus délicat. Cependant, si les processus constitutifs de la chaîne de valeur que l'on souhaite informatiser ont été raisonnablement modélisés, si des indicateurs de performance ont été établis, on peut alors effectuer une estimation du gain engendré, à défaut d'une véritable mesure quantitative. Une informatisation correcte permet :
-
a) d'améliorer la productivité – on fait plus de choses pour un coût moindre ;
-
b) d'augmenter la réactivité de l'organisation – on travaille plus vite, on interagit mieux avec les clients de la chaîne de valeur ;
-
c) de proposer de nouveaux services qui simplifient la vie du client ou qui améliorent les chaînes de valeur du client ou qui permettent de conquérir de nouveaux clients tout en fidélisant les anciens.
Sur une période d'exploitation donnée, on peut calculer le ROI selon la formule classique :
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Coût complet des projets
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - BROOKS (F.) - The mythical man-month. - Addison Wesley (1975).
-
(2) - Chaos chronicles. - Standish Group, version 3.0 (2003).
-
(3) - BOEHM (B.) - Software risk management. - IEEE (1989).
-
(4) - EWUSI-MENSAH (K.) - Software development failures. - MIT Press (2003).
-
(5) - HUMPHREY (W.) - Winning with software. - Addison Wesley (2002).
-
(6) - SIMON (H.) - The sciences of the artificial. - MIT Press, 3e édition (1996).
-
(7) - PRINTZ (J.) - Le génie logiciel. - PUF, Que sais-je ?, no 2956 (2005).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
Software project management plan - IEEE std 1058 - 1998
-
A guide to the project management body of knowledge (PMBOOK) - IEEE std 1490 - 2003
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2/ Test de validation
Lorsque vous êtes prêt, vous passez le test de validation. Vous avez deux passages possibles dans un laps de temps de 30 jours.
Entre les deux essais, vous pouvez consulter l’article et réutiliser les quiz d'entraînement pour progresser. L’attestation vous est délivrée pour un score minimum de 70 %.
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