Conclusion
Innovation et gestion des ressources humaines inter-organisationnelles

Les configurations organisationnelles ont évolué. Le modèle classique de l’entreprise a cédé la place aux réseaux d’organisations dans lesquels un ensemble d’acteurs collaborent et rivalisent. Ces réseaux d’organisations sont des formes externalisées regroupant plusieurs organisations (entreprises, organismes de formation, centres de recherches, etc.) indépendantes juridiquement et interdépendantes de par leurs relations. Ils sont favorables à l’innovation ouverte. Les ressources viennent à la fois de l’environnement interne et de l’environnement externe du fait des interactions intensives. Grâce au développement des réseaux d’organisations, il est possible d’échanger des connaissances, d’innover à travers des chemins non conventionnels, de profiter des résultats d’innovations qui n’ont pas été initiées dans sa sphère.

Si les bénéfices des réseaux d’organisations sont indéniables, la gestion des ressources humaines (GRH) y est un enjeu. Il s’agit dorénavant d’intégrer une diversité d’acteurs et d’attentes, de motiver un groupe sans être en mesure de mobiliser les traditionnels leviers de gestion des ressources humaines (recrutement, rémunération). Un nouveau modèle de gestion des ressources humaines ou du moins des pratiques innovantes en mesure de s’adapter à ce contexte multi-acteurs et multi-enjeux doivent être envisagées.

Nous nous intéressons plus spécifiquement aux pôles de compétitivité dont la mission est de créer des synergies entre des acteurs publics et privés, avec l’innovation comme porte d’entrée. Si la volonté étatique a été ambitieuse en termes de dotations financières notamment, les pôles de compétitivité rencontrent de réelles difficultés à mobiliser autour de l’innovation. Ces écosystèmes d’innovation sont a priori favorables à l’innovation ouverte, mais l’équipe d’animation qui doit accompagner le montage des projets innovants collaboratifs (PIC) n’est pas toujours outillée. Pour faire converger une diversité d’attentes et de rationalités, il est nécessaire d’innover dans la démarche de management elle-même.

Dans un premier temps, nous proposons une description de l’évolution des configurations organisationnelles et abordons les impacts de cette évolution en termes de GRH. Ensuite, nous spécifions le cas du pôle de compétitivité. Nous avons mené une démarche de recherche de plusieurs années dans un pôle de compétitivité nommé Alpha. Cette implication nous a permis de mieux comprendre la complexité des projets innovants collaboratifs et les difficultés des chefs de projets, mais surtout de co-construire avec ces chefs de projets des outils de gestion adaptés. Nous avons évalué la mise en œuvre des outils et avons été en mesure de définir les conditions de succès et les étapes dans lesquelles ils s’avèrent pertinents. Si les outils ne sont pas standardisés et s’avèrent donc inadaptés tels quels dans tout contexte inter-organisationnel, la démarche suivie et les conditions de mise en œuvre peuvent être utiles à tout manager confronté à une diversité d’attentes, d’intérêts, de points de vue qu’il cherche à faire converger sans avoir d’autorité sur les acteurs impliqués. Enfin, nous évoquons les dispositifs qui concernent d’autres réseaux d’organisations. Ces dispositifs ont permis à divers acteurs et organisations d’être plus performants, particulièrement à travers les dynamiques d’apprentissage.