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RÉSUMÉ
L’innovation est essentielle pour atteindre ou conserver un avantage concurrentiel au sein d’un secteur d’activités, cela ne fait aucun doute pour tout dirigeant d’entreprise averti. Cependant, investir n’est pas suffisant, encore faut-il réussir à transformer ces investissements en créant une réelle valeur ajoutée. Pour cela, la mise en place d’un processus de management d’innovation est nécessaire, il doit intégrer une vision stratégique supportée par une démarche de gestion de projets. Les projets innovants sont par nature turbulents et incertains. Les rendre sécurisés, viables et rentables impose la mise en place de méthodes et de pratiques adaptées qui doivent laisser malgré tout le champ libre à la créativité.
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All highly-experienced company Directors are fully aware of the importance of innovation in order to gain and retain a competitive advantage within a given sector of activity. However, investment alone is insufficient and must be transformed by creating real added value. In order to achieve this, the putting in place of an innovation management process is essential and has to integrate a strategic vision supported by a project management process. Innovative projects are by nature turbulent and uncertain. In order to make them risk-free, viable and profitable, tailored methods and practices have to be implemented whilst allowing creative freedom.
Auteur(s)
-
Pierre DEVALAN : Expert en conduite et évaluation de projets d'innovation - Ancien directeur des programmes de R du CETIM
INTRODUCTION
Si les dirigeants d'entreprise sont convaincus que l'innovation est essentielle pour établir et conserver un avantage concurrentiel, les enquêtes sont, par contre, unanimes sur un constat : le manque de pilotage et d'organisation du processus d'innovation se traduit par une faible efficience de celui-ci. Les investissements nécessaires sont souvent effectués, mais ne se traduisent pas suffisamment en une création de valeur ajoutée.
Dans les faits, les activités d'innovation sont gérées de manière ponctuelle avec une faiblesse marquée dans l'organisation. Le défi consiste, en conséquence, à exploiter le plus efficacement possible les ressources allouées à l'activité d'innovation. La réussite exige une plus grande capacité à combler le fossé entre la génération d'une idée et la création de valeur.
Le management de l'innovation, et plus particulièrement le management de projets innovants, a pour objectif de faire en sorte que l'entreprise transforme au maximum ses idées en projets d'innovation :
-
sécurisés (diminution des risques) ;
-
viables (l'innovation est industrialisable et/ou commercialisable) ;
-
rentables (elle crée de la valeur pour l'entreprise).
Il s'agit concrètement de mettre en place un processus de gestion des projets innovants pour atteindre cet objectif. Toutefois, cette gestion n'est pas aisée. D'une part, le processus ne se déroule pas de manière linéaire, mais plutôt de manière turbulente (nombreux retours, itérations, remises en cause). D'autre part, les fonctions impliquées dans l'entreprise et les outils à mettre en œuvre sont multiples ce qui ne facilite pas la maîtrise de ce processus.
Il est clair que l'innovation présente une forte spécificité d'incertitude, de ce fait, son management nécessite vision et créativité, et ne saurait se réduire à rigueur et contrôle. De notre point de vue, le management de projets innovants consiste à choisir et à mettre en place les méthodes et pratiques les plus appropriées afin d'organiser, gérer, et penser l'innovation, tout en favorisant la créativité des individus.
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Études de cas
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2. Processus de management
Le modèle de la chaîne interconnectée est, sans doute, celui qui rend le mieux compte du processus d'innovation.
Dans ce modèle proposé par Kline et Rosenberg , l'activité de management d'un projet innovant constitue le cœur même du processus.
La chaîne centrale de l'innovation débute par une invention, se poursuit par les phases de :
-
formalisation/faisabilité du projet ;
-
développement du produit ;
-
industrialisation ;
-
distribution sur le marché.
Ce sont les nombreux feed-backs et interactions se produisant aux différentes étapes du processus qui engendrent de nouvelles inventions, formalisations de nouveaux développements. Notamment, les feed-backs entre les étapes successives et surtout les interactions entre chaque étape et le marché, et entre chaque étape et l'accumulation des connaissances scientifiques (voir les flèches de la figure 7). Il y a, en effet, de nombreux allers et retours entre le concept et l'application, entre le produit complet et ses éléments constitutifs.
Cette démarche par essais/erreurs est inhérente au processus. James Dyson a, par exemple, affirmé avoir fabriqué 5 127 prototypes avant d'aboutir à la vente intensive de son aspirateur sans sac .
On doit constater que les liens directs entre recherche fondamentale et processus d'innovation sont rares et qu'ils donnent, le plus souvent, naissance à une innovation de rupture lorsqu'ils se produisent ...
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Processus de management
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FERNEZ-WALCH (S.), ROMON (F.) - Le management de l'innovation, - éditions Vuibert.
-
(2) - KLINE (S.), ROSENBERG (M.) - An overview of innovation in The positive sum stratégy, - National Académic Press, Washington.
-
(3) - BRUNET-MBAPPE - L'entrepreneur Français : un trapéziste sans filet. Pour que l'entrepreneur échoue avec les honneurs, - in Impertinences 2010, La documentation Française.
-
(4) - DEVALAN (P.) - L'innovation de rupture, clé de la compétitivité, - éditions Hermès-Lavoisier.
-
(5) - MERLANT (P.) - Histoire(s) d'innover, - Interédition.
-
(6) - AÏT-EL-HADJ (S.) - Systèmes technologiques et innovation, - édition L'Harmattan.
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
L'innovation dans l'entreprise.
• PCRD – Programme cadre de recherche et développement http://www.cordis.europa.eu
• ANR – Agence nationale de la recherche http://www.agence-nationale-recherche.fr
• COSTECH – Laboratoire Connaissance, organisation et systèmes techniques http://www.utc.fr
• Eurostat – Statistique européenne http://epp.eurostat.ec.europa.eu
• OSEO Innovation – guide pour manager l'innovation http://www.oseo.fr
• Improve innovation – Questionnaire en ligne pour évaluer son profil http://www.improve-innovation.eu
• Aide à la recherche et crédit impôt recherche http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr
• Aides à l'innovation en Île-de-France http://www.innovation.idf.org
• Méthode Innovation Scoring d'évaluation et de mesure des activités d'innovation http://www.innovationscoring.net
• Méthode Innotools de mesure et de management de l'innovation http://www.nordicinnovation.net
• Modèle de préparation à l'innovation http://www.logica.fr
• Outils de pilotage de la performance de l'entreprise...
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2/ Test de validation
Lorsque vous êtes prêt, vous passez le test de validation. Vous avez deux passages possibles dans un laps de temps de 30 jours.
Entre les deux essais, vous pouvez consulter l’article et réutiliser les quiz d'entraînement pour progresser. L’attestation vous est délivrée pour un score minimum de 70 %.
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