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Auteur(s)
-
Jacques HERARD : Directeur associé de la division Conseil en organisation et management des entreprises de la CEGOS
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’entreprise est un milieu complexe qui peut s’analyser sous différents angles :
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l'organigramme ou le pouvoir et les compétences ;
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les plans, la stratégie et les projets ou l’avenir et le développement ;
-
les systèmes de pilotage ou les ressources et les responsabilités ;
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le management ou l'action et la motivation.
Ces représentations se différencient en fonction des objectifs, du périmètre d’action, des horizons de temps. L’organisation peut se définir comme la caractérisation des activités et des modalités de coordination entre elles, ainsi que l’affectation des moyens nécessaires à la création de valeur.
Organiser, c’est donc créer des activités et dispatcher des moyens pour parvenir à ses objectifs, aujourd’hui et demain.
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Grandes fonctions et processus clefs
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2. Construction de l’organisation
2.1 Processus de coordination et de communication
Les différentes parties de l’organisation échangent en permanence des produits et des données dans le cadre d’un système d’autorité, formalisé ou non dans un organigramme.
Les flux de communication peuvent être régulés : méthodes et gammes opératoires, informations de production, de gestion et de contrôle ou encore système qualité et procédures budgétaires.
S’ajoute à cela un système de communication informel propre à combler l’écart entre ce qui est du domaine du prescrit, de l’officiel, et la réalité en termes de pouvoir et de savoir-faire. La coordination nécessaire entre les tâches obéit à deux grandes logiques :
-
l’ajustement se fait parce que les opérateurs savent ce qu’ils ont à faire pour accomplir leur mission, soit que ces missions s’avèrent très simples, soit que la qualification des personnes est suffisante pour leur permettre une bonne articulation entre les métiers mobilisés ;
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les modes opératoires figurent sous forme d’instructions, de gammes de procédures que les personnes doivent appliquer avec le secours éventuel d’un superviseur hiérarchique.
La première de ces deux approches confère plus de pouvoir aux opérationnels, aux professionnels, mettant en valeur les savoir-faire individuels. La deuxième fait la part belle aux services centraux (aux méthodes, cf. Taylor), aux savoir-faire collectifs et au management. S’il faut réagir vite, produire en petits lots ou piloter par l’aval, le fort niveau de compétences des personnels est un atout qui milite pour la première approche, approche encore enrichie par le management des connaissances.
HAUT DE PAGE2.2 Regroupement des activités
Les mécanismes de coordination et d’ajustement permettent aux différentes activités de collaborer et de s’enchaîner logiquement pour la production d’un bien ou d’un service. Au-delà de l’aspect opérationnel, l’entreprise doit regrouper les différentes compétences, les manager pour assurer leur acquisition, leur efficacité et leur développement. Cette structuration, formalisée dans un organigramme représentatif...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FAYOL (H.) - Administration industrielle et générale. - Dunod et Pinot (1917).
-
(2) - MINTZBERG (H.) - Structure et dynamique des organisations. - Éditions de l’Organisation (1982).
-
(3) - TAYLOR (F.W.) - La direction scientifique des entreprises. - Dunod (1957).
-
(4) - FRANCFORT (I.), OSTY F.), SAINSAULIEU (R.), UHALDE (M.) - Les mondes sociaux de l’entreprise. - Desclée de Brouwer (1995).
-
(5) - DAL PONT (J.-P.) - * - L’entreprise industrielle. AG 10 (1999).
-
(6) - LAMOURI (S.), THOMAS (A.) - * - Juste à temps et qualité totale : concepts et outils. AG 5 190 (1999).
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