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English
Auteur(s)
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Jacques HERARD : Directeur associé de la division Conseil en organisation et management des entreprises de la CEGOS
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’entreprise est un milieu complexe qui peut s’analyser sous différents angles :
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l'organigramme ou le pouvoir et les compétences ;
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les plans, la stratégie et les projets ou l’avenir et le développement ;
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les systèmes de pilotage ou les ressources et les responsabilités ;
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le management ou l'action et la motivation.
Ces représentations se différencient en fonction des objectifs, du périmètre d’action, des horizons de temps. L’organisation peut se définir comme la caractérisation des activités et des modalités de coordination entre elles, ainsi que l’affectation des moyens nécessaires à la création de valeur.
Organiser, c’est donc créer des activités et dispatcher des moyens pour parvenir à ses objectifs, aujourd’hui et demain.
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Essence de l’organisation
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4. Grandes configurations structurelles
Le regroupement des activités conduit à un organigramme, explicite ou non, qui définit les grandes directions de l’entreprise, les fonctions opérationnelles ou d’appui. L’articulation de ces grandes fonctions peut varier, mais il existe des configurations types.
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Entrepreneuriale
On rencontre cette figure dans les entreprises naissantes ou récentes, contrôlées très directement par le dirigeant entouré d’une équipe très légère ou encore dans la filiale d’une grande entreprise.
Le mode de management est très organique avec un sommet omniscient. Cependant, il existe deux facteurs potentiels de dysfonctionnement :
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la survie de l’entreprise est très liée au dirigeant ;
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la primauté donnée à l’opérationnel laisse peu de temps au développement et à la construction de l’avenir.
Lorsque la taille s’accroît, se pose le problème de l’acquisition des compétences de direction pour renforcer les fonctions R&D, commercial, gestion, sans alourdir le fonctionnement.
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Professionnelle
On trouve souvent cette structure dans les hôpitaux, les grands organismes techniques, lorsqu’il y a relation directe entre le client et un centre opérationnel spécialisé.
La stratégie repose sur l’offre de compétences et d’expertise technique. Les fonctions d’appui qui peuvent être externalisées pour partie apportent les prestations nécessaires pour l’administration et la gestion. Les métiers se côtoient et les régulations s’opèrent par les qualifications et les savoirs, mais les interfaces posent souvent problème. Les dysfonctionnements peuvent être de natures différentes :
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la logique client a du mal à s’imposer, le client étant « saucissonné » ;
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la stratégie d’ensemble procède d’un compromis savamment dosé qui induit des lenteurs d’adaptation et des consensus mous.
L’évolution progressive de ces structures vers une meilleure prise en compte de la logique client conduit à une répartition des activités professionnelles au sein du pôle clients, l’enjeu étant de ne perdre ni technicité, ni économies d’échelle.
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Fonctionnelle
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FAYOL (H.) - Administration industrielle et générale. - Dunod et Pinot (1917).
-
(2) - MINTZBERG (H.) - Structure et dynamique des organisations. - Éditions de l’Organisation (1982).
-
(3) - TAYLOR (F.W.) - La direction scientifique des entreprises. - Dunod (1957).
-
(4) - FRANCFORT (I.), OSTY F.), SAINSAULIEU (R.), UHALDE (M.) - Les mondes sociaux de l’entreprise. - Desclée de Brouwer (1995).
-
(5) - DAL PONT (J.-P.) - * - L’entreprise industrielle. AG 10 (1999).
-
(6) - LAMOURI (S.), THOMAS (A.) - * - Juste à temps et qualité totale : concepts et outils. AG 5 190 (1999).
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