Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
À partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article traite du Lean Management et situe ses apports à la performance globale de l'entreprise industrielle. Le Lean Management intervient essentiellement au niveau de la vitesse de traversée des processus. Il se focalise sur leur lead-time qu'il analyse en terme de "temps à valeur ajoutée" et non "valeur ajoutée". S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et de réduction systématique des temps à non valeur ajoutée. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre d'outils, dont les principaux sont décrits dans l'article.
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Based on a systemic approach of industrial companies and a simulation of its five value-added processes and their three main characteristics (throughput, speed and quality), this article discusses Lean Management and situates its contribution to the overall performance of the industrial company . Lean Management intervenes essentially in process velocity. It focuses on their lead-times which are analyzed in terms of ‘value-added’ and ‘non-value-added’ time periods. There follows a recursive five-step methodology to identify, analyze and systematically reduce non-value-added time periods. These steps rely on a large set of tools, of which the principal ones are described in the article.
Auteur(s)
-
José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'Après-Guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches.
Parmi celles-ci, le Lean Management constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique puisqu'il se focalise davantage sur la réactivité de l'entreprise.
Cette approche est issue du Toyota Production System élaboré chez le constructeur automobile japonnais dès le début des années 1970 sous l'impulsion, notamment, des ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingo. Elle a ensuite été re-packagée par deux chercheurs américains du MIT (Massachussetts Institute of Technology) : James Womack et Daniel Jones, et c'est sous cette forme que le Lean Management a fait son apparition en France et en Europe vers le milieu des années 1990.
Nous pouvons cependant déplorer qu'au passage et au fil du temps, le TPS initial ait été quelque peu amputé d'un de ses piliers fondamentaux : l'humain. L'autre problème réside dans la nécessaire remise en question d'un certain nombre de présupposés, de mécanismes décisionnels et d'indicateurs issus des Trente Glorieuses, que beaucoup d'industriels ont énormément de mal à appréhender et à opérer.
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Généralisation du Lean Management
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5. Outils du Lean Management
5.1 Regroupement par famille de produits
Nous venons de le voir, une transformation lean ne va pas s'opérer sur l'entreprise en général, mais sur une famille de produits en particulier. Il est donc essentiel de bien identifier celle-ci avant de commencer quoi que ce soit.
Une famille de produits peut être définie comme un ensemble de produits subissant sensiblement les mêmes opérations dans leur processus global de transformation. Une famille de produits au sens lean du terme ne correspond pas forcément aux familles commerciales du catalogue qui, elles, peuvent prendre en compte des considérations commerciales et marketing.
Afin d'identifier les familles de produits, il convient d'analyser leurs gammes de transformation et de les comparer dans une matrice avec, en ligne, les produits et, en colonne, les ressources (figure 5). Seront considérés comme appartenant à la même famille les produits utilisant les mêmes ressources, ou presque, avec des temps opératoires voisins. Ce travail peut également être effectué informatiquement par une requête sur l'ERP ou la GPAO, si les données sont fiables bien-sûr.
HAUT DE PAGE5.2 Value stream mapping (VSM)
Le value stream mapping (cartographie de la chaîne de valeur) est l'outil crucial d'une démarche lean. Comme son nom ne l'indique pas forcément, il ne s'agit pas simplement là d'un exercice de représentation graphique, mais bien d'un travail d'analyse et de réflexion de groupe.
Après avoir choisi la famille de produits à laquelle nous souhaitons nous attaquer, la première étape du VSM consiste à représenter graphiquement sur une même vue, l'intégralité des flux physiques et informationnels impliqués dans la transformation, depuis l'arrivée des matières jusqu'à la livraison des produits. Chaque étape de la transformation sera représentée par une boîte process dont on collectera, et indiquera, les caractéristiques principales :
-
temps d'ouverture ;
-
temps de cycle unitaire ;
-
temps de réglage ;
-
taux de rebut ;
-
taille de lot...
Chaque boîte process est reliée à l'amont et à l'aval par un flux matière sur lequel on fait également figurer le niveau des stocks ou des...
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Outils du Lean Management
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - DE ROSNAY (J.) - Le Macroscope. - Seuil (1977).
-
(2) - WOMACK (J.), JONES (D.) - Système Lean : penser l'entreprise au plus juste. - Pearson (2009).
-
(3) - ROTHER (M.), SHOOK (J.) - Bien voir pour mieux gérer. - Institut Lean France (2008).
-
(4) - ROTHER (M.), HARRIS (R.) - Creating Continuous Flow. - Lean Enterprise Institute (2003).
-
(5) - DREW (J.), McCALLUM (B.), ROGGENHOFER (S.) - Objectif Lean. - Éditions d'organisation (2004).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• eVSM – Electronic Value Stream Mapping http://www.esvm.com
-
Jeux pédagogiques
• Muda, le jeu du Lean – Éditeur CIPE http://www.cipe.fr
• Lean Simulation – Éditeur CIPE http://www.cipe.fr
• Shadock Factory – Éditeur Semfor http://www.semfor.net
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing http://fr.groups.yahoo.com/group/FranceLean/
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